Сергей Алалыкин

Человек сети

Федералы заходят в регионы, «съедают» одиночные точки, мелких предпринимателей, и освободившуюся нишу нельзя упустить. Так считает директор региональной сети «Парфюм» Сергей Алалыкин. Впрочем, чтобы занять эту нишу, нужно уверенно стоять на ногах. А противостоять федеральным игрокам с неограниченными ресурсами местным сетям, которым нет никакой поддержки, сложно. Потому, случаются некие перегибы.

 

Сергей Викторович, на «круглом столе» в администрации города в рамках Всемирной недели предпринимательства была затронута тема регулирования торговли. Вы, в частности, высказались «за». Что нужно регулировать? Вы привели в пример «Магнит косметик»...
- На мой взгляд, никакого регулирования торговли нет. Я, наверное, больше констатировал факт, что число магазинов «Магнит косметик» за последний год выросло в два раза. Их открылось порядка 20 или чуть больше. Заходят, открываются, а как это регулируется государством? Я думаю, что никак. Да и нет, наверное, цели и задачи регулировать, это свободный рынок, конкуренция. Пожалуйста, заходите, открывайтесь.

Да и в антимонопольной службе говорят, что мы должны всем создавать равные условия. А вы какой точки зрения придерживаетесь?
- Думаю, что каким-то образом нужно регулировать. Ключевой момент: мы хотим сделать лучше для наших жителей. Считаю, что в области должны присутствовать и федеральные, и местные, и региональные сети. Если к нам заходят федеральные игроки с неограниченными ресурсами, а поддержки местным сетям нет никакой, то, наверное, будут какие-то перегибы.

Сколько сегодня в регионе магазинов «Парфюм»?
- У нас на конец 2015 года 55 магазинов в Кирове и области. Мы модернизируем их. В более чем 10 магазинах каждый год проводим реконструкцию.

Испытываете ли вы проблемы с кадрами? Или в наше нелегкое экономическое время люди стали держаться за работу?
- В наших магазинах работает около 300 человек. У нас есть потребность в кадрах самого низкого уровня — это продавцы, продавцы-консультанты, есть «текучка», чего нет в сфере управления и среди заведующих магазинов. С продавцами у нас есть сложность, но это рынок: мы не можем платить выше, чем он устанавливает, и ниже, мы стараемся придерживаться среднего уровня. Считаю преимуществом то, что мы платим «белую» официальную заработную плату.  Работают у нас женщины, они уходят в декрет, и мы предоставляем полный соцпакет. Все, что положено по закону.

«Белая» зарплата, соцпакет... Наверное, и к конкурентам от вас люди не уходят?
- Случается и такое. Кто-то уходит к конкурентам, потому что у них проще работать. У тех же федералов нет никакой консультации, обслуживания. А у нас есть определенный стандарт. Первое: это стандарт магазина, начиная от выкладки, чистоты, заканчивая консультированием покупателей. У нас все проходят аттестацию: ежегодную, при приеме на работу, где они сдают экзамен на знание продуктов и умение консультировать и обслуживать покупателей. Причем,  у них ежемесячно зависит от этого заработная плата. У нас есть «тайные покупатели», которые ходят и проверяют работу продавцов, а стандарты магазинов проверяет наш сотрудник. У него check-лист и он по нему смотрит: отсутствует ли грязь на входной двери, правильно ли сделана выкладка товара, есть ли акционный товар,смотрит на внешний вид сотрудников.

На вашем сайте вы приглашаете на работу продавцов-консультантов. Интересно, что предпочтительно торговое или педагогическое образование. Почему? Педагоги исполнительнее?
- У нас есть отдел работы с персоналом и, скорее всего, судя по опыту, у них такие пожелания. Покупатели как дети, мы должны сделать так, чтобы они остались довольными от посещения нашего магазина и пришли к нам еще не раз.

А вообще в Кирове сегодня много игроков на рынке парфюмерного бизнеса? Новички появляются?
- На рынке порядка пяти игроков в регионе, новых нет. Можно относительно новым назвать тот же «Магнит косметик», который зашел в 2012 году.

Сильную ли конкуренцию вам составляет сетевой маркетинг: «Орифлейм», «Эйвон», а также интернет-торговля?
- Я не думаю, что они заполонили сеть, хотя мы это никак не измеряли. А какую конкуренцию они могут составить? У нас магазины не только с декоративной косметикой и парфюмерией, у нас магазина формата «у дома», поэтому основное наше конкурентное преимущество — это местоположение. Согласитесь, удобно, когда человек, живущий и работающий рядом, идя на работу или с работы, приходит в наш магазин и покупает все для ухода за собой и своим домом. Мы считаем, у нас еженедельное потребление и еженедельная покупка. К нам минимум раз в неделю человек заходит. Может быть, если он хочет что-либо эксклюзивное заказать через «Орифлейм» и «Эйвон», допускаю, он заказывает, но у нас покупают то, что ежедневно используют, к примеру, зубную пасту, духи, карандаши, шампунь. Поэтому эти каналы сбыта нам не составляют конкуренцию.

На том же «круглом столе» в мэрии были озвучены данные о перенасыщенности торговыми точками центральных районов города. И  то, что бизнес медленно заходит в новые районы: Чистые пруды, Солнечный берег... Вас тоже нет в новых районах?
- Мы заходим в новые районы. «Парфюм» есть в микрорайоне «Солнечный берег». А в 2016 году планируем открыть магазины в Нововятске и Чистых прудах.

Посмотрел, с какими производителями бытовой химии вы работаете. Помимо «монстров» типа «Лореаль», «Мэйбелин», есть и отечественные партнеры: например, «Калина». А не работаете с чепецкой «Орбитой»?
 - Нет. Мы отталкиваемся от спроса. Сами анализируем рынок предложения и даем то, что нужно покупателю.
 
Возвращаясь к экономической ситуации, заметно, что с кризисом покупатель перешел на более дешевый ассортимент, либо, может быть, сократил свои расходы на косметику?
- Что тут скрывать, да, заметно, как и в любом бизнесе. У нас немного снизилась доля продаж элитной парфюмерии, но в то же время увеличилась доля продаж масс-маркета. Увеличилась доля акционного товара, она с каждым годом растет. Всегда можно прийти и купить какой-то товар по акции. Если тебе не принципиально, какой это бренд, то в каких-то случаях можно его заменить. К примеру, тот же стиральный порошок. Сегодня ты можешь взять один вид, завтра — другой. Если важно, тогда покупатель приобретает тот бренд, к которому привык.

Скидки, акции, розыгрыши призов, распродажи..... Понятно,  что таким образом компании зарабатывают лояльность покупателя. Но не кажется ли вам, что все сети становятся похожи друг на друга?
- Сколько людей, столько и мнений. Есть те, которые ходят и сравнивают. К примеру, они идут 15 числа в другую сеть(у них тогда акция) и считают, сколько у них получится со скидкой, сколько у нас.  Выбирают лучшую цену. Кто-то не сравнивает цены, а заходит в «Парфюм», потому что живет рядом. Вчера разговаривали с одним из арендодателей. Он говорит, ему просто в федералу неудобно ходить.  Цены у всех примерно одинаковые, есть более или менее выгодные предложения. Мы ставим своими основными конкурентными преимуществами местоположение и ассортимент. Стараемся предложить наиболее широкий ассортимент, потому что все мы с вами знаем, что у федералов ассортимент усеченный. У них своеобразная матрица, по которой они его составляют. И третье — качество обслуживания. К примеру, есть определенные стандарты: первые полторы-три минуты консультанты не должны подходить, должны дать сориентироваться покупателю и не «огорашивать» его вопросами.

Об этом мой следующий вопрос. Я понимаю, что это, наверное, законы маркетинга, но почему так часто меняется местоположение товара на полках?
- Потому что вводим новые бренды. С их появлением матрица пересматривается и товар перемещается. В принципе, каких-то существенных перемещений не должно быть, да и продавцы-консультанты должны подсказать.

А девочки у вас все молодые работают?
- Почему же. У нас нет ограничений по возрасту, мы смотрим на профессиональные качества соискателей.

Санкции, которые в августе этого года добрались и до бытовой химии, заметно ударили по вашему бизнесу?
- Там был довольно узкий список. Мы, конечно же, когда получили эту информацию, кстати, из СМИ, как порядочная сеть убрали всю эту продукцию. Это была наша инициатива, никаких предписаний от Роспотребнадзора нам не поступало. Когда выяснилось, что речь шла об определенных партиях товара, мы его обратно вернули, так как у нас товара из этих партий не было.

Вы говорите, что продолжается модернизация магазинов, в планах — открытие новых точек. Не рискованно вкладывать деньги на эти процессы в кризис?
 - Приходят федералы и «съедают» определенную часть розницы, одиночные точки, мелких предпринимателей, и эта ниша освобождается. То есть либо мы ее займем, либо федералы. Естественно, мы не можем остаться в стороне. Мы достаточно крупная сеть,  у нас есть свои покупатели, стратегия развития, преимущества, а когда одиночный магазин остается наедине сам с собой, ему не выжить, он закроется.

Понимаю, что в России сегодня сложно прогнозировать что либо... Но все же:  у вас каков горизонт планирования?
- У нас стратегия рассчитана на 3 года. Она ежегодно может корректироваться по ситуации, благо у нас все собственники кировские, мы можем это делать достаточно оперативно. На следующий год мы планируем открыть 5-6 магазинов.

Как вы пришли в парфюмерный бизнес?
- Я родился и учился в Кирове, закончил Вятскую сельхозакадемию, по образованию инженер-механик. Так получилось, что я 8 лет работал в западной табачной компании. Затем поработал на высших уровнях управления в Кирове, начиная с территориального представителя, в Липецке, в Воронеже, Москве. Через какое-то время принял решение вернуться в Киров. Банально обратился в кадровое агентство, где мне порекомендовали обратить внимание на вакансию в «Парфюм». Мне было это интересно, потому что я всю жизнь был на другой стороне — представителем производителя, выстраивал  отношения с представителями сетей. Захотел оказаться с другой стороны, узнать, как устроена сеть, чем она дышит, какие здесь бизнес-процессы. Когда я представлял компанию, то вел переговоры в регламенте, в своем ограниченном круге. Здесь же бизнес видишь от начала и до конца, начиная от хозяйственно-административных составляющих, заканчивая стратегией продвижения, маркетинга и получения прибыли.

Какова ваша философия руководства? Попробуйте обозначить основные правила как директора сети.
- Если говорить от лица руководителя, то первое и самое важное - это мои подчиненные. Основное правило -  руководитель должен быть честным человеком и справедливым для своих подчиненных.

Но есть еще и интересы владельцев...
- Да, но я не вижу здесь противоречий. Можно остаться честным сотрудником. На мой взгляд, я демократичен: делегирую полномочия, даю свободу для самостоятельного принятия решений. Но, в то же время, если ты берешь полномочия, ты несешь за них ответственность. Промежуточный контроль должен быть, но не тотальный.  Мои подчиненные достаточно свободны в принятии решений.

Если не секрет, вы покупаете парфюмерию и косметику в своей сети?
- Конечно. Меня в магазине можно встретить не только как руководителя, но и как покупателя. Я посещаю магазины, которые сам выбираю, смотрю как реализуются наши управленческие стратегии. У меня и жена является постоянным покупателем, рядом с домом есть магазин. Причем, когда мы еще не жили в Кирове, моя теща ходила в «Парфюм». Когда я пришел в компанию,  она одобрила мой выбор.

Беседовал Александр Грислис
grislis@mail.ru

Досье:
Алалыкин Сергей Викторович, директор РС «Парфюм»
Дата и место рождения: 7 июля 1978 г., Киров
Образование и карьера: ВГСХА, 2000 г.
Семейное положение: Женат, есть сын.
С 2013 г. - директор РС «Парфюм»
Увлечения: горные лыжи, футбол. Люблю проводить время с семьей.

Опросник Марселя Пруста:
Где вам хотелось бы жить? Там, где и живу. В России.
Какие качества больше всего цените в мужчине? Порядочность.
Какие качества больше всего цените в женщине? У женщин так ценных много качеств.
Если не собой, кем бы вам хотелось быть? Не стал бы ничего менять, хочу быть собой.