Промышленный аутсорсинг

Дмитрий Журавлев, директор компании «Кировпромбезопасность», действительно Человек своего Дела, вдохновленный и вдохновляющий предприниматель со своим видением жизни и стратегией в бизнесе.

Бывают интервью, когда каждое слово руководителя компании совпадает с твоим представлением современного ведения бизнеса. В такие моменты испытываешь профессиональную радость и гордость за молодого и активного бизнесмена, за отрасль в которой он работает, за наш регион в целом.

Дмитрий Журавлев, директор компании «Кировпромбезопасность», действительно Человек своего Дела, вдохновленный и вдохновляющий предприниматель со своим видением жизни и стратегией в бизнесе. Обследование поврежденных зданий на предмет восстановления или реконструкции,экспертиза ветхого и аварийного жилья и судебно-строительная экспертиза — направления работы компании «Кировпромбезопасность». В нашем интервью Дмитрий расскажет о разнице в ведении бизнеса 90-х, 2000 и 2010-х. Об административной модели управления. О важности выбрать цель и движении к ней. О фланировании по жизни , о принципах в своей работе и миссии предприятия.

Из института на стройку

- Мой путь в профессионалы в сфере строительства и проектирования начался после школы, когда я поступил в родной «Политех» на строительный факультет. Учеба давалась легко, мне было интересно, я понимал, что выбор профессии не случаен. После третьего курса я пошел на практику на стройку, с четвертого курса я стал работать там постоянно, параллеля с учебой. Меня сразу взяли на должность помощника мастера, мы строили многоэтажный дом. Прораб, который заведовал стройкой, перешел на соседний объект, так как «горели» сроки по сдаче дома. В итоге все управление стройкой поручили мне, девятнадцатилетнему пацану. Сами понимаете, как на стройплощадке смотрели на меня сорок мужиков работяг. Мне надо было искать с ними контакт, расставлять на работы, оценивать результаты.

Мне было очень сложно. Каждое утро, открыв глаза, я думал: «Зачем мне это!?» Но в итоге я нашел общий язык с каждым, научился азам управления. Но на стройке своя атмосфера, практически всегда это разгильдяйство и безответственность рабочих. Я понимал, что на какую-то локальную стройку я могу повлиять, но в целом в отрасли это искоренить практически невозможно. Поэтому, закончив институт в 2007 году, я решил попробовать себя в сфере проектирования объектов.

Проектирование: от малого до масштабного

Мне предложили поработать в проектной организации. На тот момент эта сфера была для меня новой, и я даже не думал, что она так надолго меня затянет. Фирма была основана за год до моего прихода, сначала они занимались экспертизой промышленной безопасности, а потом решили открыть проектное отделение.

Здесь я встретил первого своего наставника Прозорова Сергея Васильевича, директора этой организации, и следующие пять лет он меня «натаскивал». Он увидел во мне какой-то потенциал и не давал расслабляться, за что ему большое спасибо. Мы постоянно открывали новые горизонты, он говорил: «А давай попробуем это! Мы же этого никогда не делали!» И мы пробовали. Мы начинали с небольших, несложных объектов и постепенно за пять лет научились проектировать полигоны твердых бытовых отходов на 4 га, промышленные производства химических реагентов. В основном объекты были промышленные, и каждый раз задачи были все сложнее и интереснее. Мы вышли на соседние регионы, работали по разным объектам от Краснодара до Воркуты, ездили в командировки, такой разносторонний и сумасшедший темп жизни мне нравился.

Возможно, так бы все и шло, но два учредителя компании стали конфликтовать и приняли решение закрыть или продать фирму, это было в конце 2013 года. К тому моменту я прошел карьерные ступени в компании от инженера до заместителя директора, поэтому мне предложили выкупить бизнес. Но на тот момент я хотел развиваться в техническом плане, мне была чужда сфера управления бизнесом: отчетности, налоги, поэтому я нашел другой вариант. Я был хорошо знаком с руководителями строительной фирмы, которая на тот момент подыскивала себе проектное отделение. Я свел их с моим руководством, и в результате строительная организация нашу фирму выкупила, а я пришел туда на пост технического директора с полным карт-бланшем, то есть я полностью отвечал за всю техническую сторону, за клиентов, а фирма обеспечивала «рутину»: бухгалтерию, отчеты...

Так мы проработали еще четыре года. Началась довольно «сытая» жизнь, я поднялся на хороший уровень дохода. Но кое-что из жизни исчезло. Я понял, что мне не хватает развития, мне попросту стало скучно. И в плане финансовом, и в плане личностного роста я осознавал, что здесь это мой потолок. Я начал нарабатывать бизнес- компетенции, посещать тренинги и семинары. Решение все поменять далось нелегко. Я мучался месяц и наконец поставил себя перед выбором: либо уйти в другой бизнес, либо выкупить компанию. Я понял для себя, что нет смысла уходить из этой сферы, ведь я это делаю лучше всего, я это знаю, умею и люблю. Когда понимание пришло, пазл сложился. После непростых переговоров я выкупил компанию, это произошло год назад. Я совершил шаг в неизвестность и оказалось, что там не пропасть, а новая ступень. Тогда произошел скачок! Мое мышление стало строиться по-другому, расширились горизонты.

Отделить зерна от плевел

Наверно, я просто дорос до собственного бизнеса. Так как я пришел к этому уже в зрелом возрасте, у меня четкое, масштабное видение развития компании. Я принял решение полностью все перекроить. Все началось с оформления услуг, которые мы предлагаем. Посчитав себестоимость каждой услуги, разделил их по группам маржинальности и убрал низкомаржинальные продукты вообще. Туда попало большинство проектных работ, так как они сильно растянуты во времени и низкорентабельны. Убрал из списка услуг и те работы, которые мы делаем не на высочайшем уровне. Выявил то, что мы делаем лучше всего и принял решение сосредоточиться только на этом. Это обследование поврежденных зданий на предмет восстановления или реконструкции, экспертиза ветхого и аварийного жилья и судебно-строительная экспертиза. Благодаря сосредоточению, мы можем давать рынку максимальное качество и держать хорошие ценники.

В дальнейшем я вижу потенциал, куда мы можем идти как по объему, так и по географии. Рынок наших услуг в Кирове, на первый взгляд, очень конкурентный: работает много компаний, предлагается широкий спектр услуг, но большинство работает по старинке: дать цену ниже, взять больше заказов, качество отходит на второй план - своего рода, тихое болотце. Мы же следим за трендами бизнеса.

Если исторически посмотреть на бизнес в России, то выделяются три больших этапа. Первый — люди 90-х, когда в тренде было кинуть, обмануть, отобрать. В 2000-е - договориться кулуарно, попилить. Кстати, многие предприниматели до сих пор остались в этом понимании бизнеса. А сейчас выросло новое поколение предпринимателей и новые потребители -люди 2010-х. Сейчас заказчики стали более требовательными к качеству услуг, к сервису, к скорости. Мы видим этот тренд и соответствуем ему.

Системно по инструкции

В начале этого года в поиске, какую систему применить в бизнесе (так как я крайне системный человек), попал в «Деловой клуб» на трехмесячный интенсив и, сравнивая с другими системами, понял, что административная технология менеджмента — наш вариант. За полгода я прошел в «Деловом клубе» несколько учебных программ, часть внедрил, часть активно внедряю. Мы прописали организующую схему компании, прописали, к чему мы должны прийти по всем отделениям и это резко ускорило процессы внутри компании. Я прописал инструкции для экспертов. Чтобы все знали, какая функция у каждого в компании, какой продукт он должен производить, какая система оплаты. У нас внедрено финансовое планирование. Все входящие деньги автоматически растекаются на целевые фонды: обучение, маркетинг, новое оборудование, премии, развитие и т.д. (всего 12 фондов). Благодаря этому мы можем выстраивать стратегии, так как вопрос их финансирования продуман заранее.

Если говорить об оплате работы сотрудникам, то у нас сдельно-премиальная система. Каждый сотрудник видит, как он может повлиять на свою статистику и получить больше, забрав часть из премиального фонда. Еще один принцип нашей компании - автоматизация: ускорение любых процессов, все рутинное автоматизируем. СRМ система — это уже вчерашний день, сейчас в крупных городах в работу уже вводится искусственный интеллект. Это реальность там, а для нас это еще футуристическое будущее, но к этому нужно стремиться. Мы состоим во Всероссийской Ассоциации обследователей зданий и сооружений АОЗИС, в которую входят ведущие экспертные компании страны и научно-исследовательские институты нашей отрасли. Буквально неделю назад мы поучаствовали в конференции Ассоциации, где узнали новые тренды и планируем развиваться в этом направлении.

Полное техническое сопровождение

Как я уже говорил, мы выделили три основных направления деятельности компании: обследование поврежденных зданий на предмет восстановления или реконструкции, экспертиза ветхого и аварийного жилья и судебно-строительная экспертиза.

Развивая клиентский сервис, увеличиваем ценность и конечность продукта. Наш конечный продукт — техническая документация по обследованию зданий, которое дает заказчику полное понимание ситуации, оценку рисков и детальную пошаговую стратегию, что делать дальше. Но мы выходим за рамки и сопровождаем здание до полного ремонта. Оказываем техническое сопровождение, можем проводить авторский надзор, советуем хороших подрядчиков, помогаем с выбором материалов. Мы заключили с заводом КТ ТРОН (одним из крупнейших производителей профессиональных востановительных материалов для зданий и сооружений) партнерское соглашение, сейчас мы в Кирове их аудитор. Что это дает заказчику? Гарантированно качественный материал, полное техническое сопровождение с завода, беспроблемную доставку. Эти материалы - полный аналог европейских, но на порядок дешевле.

В сфере обследования ветхого жилья, я считаю, что мы безусловные лидеры. За 8 лет действия программы 250 домов обследовали в Кирове именно мы. Здесь наш конечный продукт - не наша документация, переданная жильцам, а постановление, выданное администрацией о том, что дом включен в программу. Мы сами проводим документы через комиссию, при необходимости предоставляем юристов. Все спорные вопросы с администрацией решаем сами, это тоже часть сервиса для клиентов.

Формализм - это одна из бед нашей отрасли, многие компании ко всем вопросам относятся халатно и истинную проблему не решают. Те, кто работают с нами по судебной экспертизе, знают, что мы вникаем в каждую ситуацию, четко работаем с каждым объектом, узнаем, точно какой нужен результат и под этот результат прописываем линейку работ. Всем, чем можно пожертвовать, мы из сметы убираем.

Мы проводим опросы, почему компании выбрали работать именно с нами. Большинстве ответов указывает на высокий уровень сервиса. Мы всегда на связи, готовы проконсультировать, приехать, решать проблемы, у нас всегда все документы в порядке, всегда чистая спецодежда, мы соблюдаем дисциплину, мы добровольно прошли обучение по охране труда и экологической безопасности. Кроме этого, стараемся включиться и по смежным вопросам.

Клиенты на штанге

В книге Насима Талеба «Антихрупкость» - я считаю его одним из моих книжных наставников - есть понятие штанги рисков, где с одной стороны умеренный риск — обеспечиваем себе стабильный поток заказов, это доход компании на развитие и выживание. Вторая часть штанги — уровень высокого риска, куда мы инвестируем деньги на взаимоотношения с крупными предприятиями. И если это выстрелит, то это капитально перекроет все затраты.

Так мы сделали кастомизацию всех заказчиков, разделив их на несколько групп. Сегмент B2C – это ветхие и аварийные дома. Но по большей части наши потребители — это любые предприятия, где есть здания и сооружения в оборотном фонде. Без экспертизы перестраивать и реконструировать здание невозможно. Сегмент B2B мы разделили на 3 категории: скромные заказы; средний сегмент (владельцы торговых центров, бюджетная сфера) и крупный сегмент (предприятия, заводы) — их мало, но с каждым мы работаем индивидуально и хотим работать дальше на долгосрочной основе, потому что эти 10% целевой аудитории приносят 90% дохода, это как в правиле Паретто, только не 20 / 80, а 10 / 90. Например, на Кировском шинном заводе Pirelli проводится большая модернизация. Мы делали обследование двух цехов, им понравилась наша работа и клиентское сопровождение, в результате они предложили нам годовой контракт на обслуживание завода. И теперь мы будем планомерно обследовать все здания завода – это услуга промышленного технического аутсорсинга, в Кирове таких примеров работы нет.

Нас вдохновил на эту схему опыт частной пожарной охраны «911», у них работа построена с предприятиями города по аутсорсингу. Это экономически выгоднее, чем держать при заводах свою пожарную бригаду. Точно такая же схема и у нас: есть технические службы на каждом заводе, есть отдел строительства, но там нет всех необходимых специалистов. И каждый раз по любому вопросу проводятся торги и ищутся подрядчики. Нередко за не очень добросовестным подрядчиком приходится переделывать, снова тратятся деньги. Когда мы сейчас рассказываем о таком варианте работы, как промышленный аутсорсинг, многие начинают осознавать выгоду.

Одна из ценностей нашей компании – это качество. Мы выбрали это одним из конкурентных преимуществ и хотим реально повысить качество работ в регионе. Но у большинства директоров очень низкий горизонт планирования, они хотят выгоду получить сейчас и не понимают ценности в наших услугах. Да, экономический эффект наших работ отсроченный, но он очень ощутим. Именно поэтому нам важно создать новую техническую культуру, объяснив заказчикам, как рационально относиться к своему бизнесу и деньгам. От этого выиграют все. Не нужно доводить здание до состояния, когда нужно будет тратить массу денег на реконструкцию, предварительный аудит, диагностика позволяют потратить сегодня в разы меньше, но в результате быть уверенными в стабильности вашего бизнеса.

Люди, которые хотят развиваться

Найти квалифицированного эксперта в городе проблематично. Уровень технического образования в России падает, поэтому ничего не остается, как обучать персонал самостоятельно. Могу признаться, что иногда беру сотрудников из конкурирующих фирм. Но не всех! Я ищу людей, которые смотрят со мной в одном направлении. У нас есть определенная этика в компании, мы работаем честно, безопасно, надежно, качественно и быстро. Мне нужны люди, которые хотят развиваться. На собеседовании «Ты готов учиться?» - ответ: «Я и так все знаю!». Зачем мне такой сотрудник? Мы уже начали вкладываться в обучение и готовы развивать это направление дальше, создав внутреннюю академию.

Страха, что ученики перерастут своего учителя, нет. Никто на 100% не застрахован от ухода эксперта в свободное плавание. Но мы развиваем компанию таким образом, что это не должно нас поколебать. По книге «Антихрупкость» все компании делятся на хрупкие, неуязвимые и антихрупкие. Антихрупкая компания отличается от неуязвимой тем, что при столкновении с трудностями (кризис, уход сотрудника...), компания становится еще лучше за счет анализа ситуации, пробоина затыкается так, чтобы эта ситуация больше не повторилась. Мы стремимся к состоянию антихрупкости, чтобы никакие неприятности не могли на нас влиять.

Мои ли это желания и мысли?

Внутренний запас энергии я получаю от результатов. Плюсом я занялся собой: выстраиваю стратегический подход к своей энергии. Это система питания, физические упражнения, работаю с управлением дыханием. Плюс ментальная энергия: о чем думать, о чем не думать. Больше положительных эмоций, меньше стресса. Негатив - это черные дыры, из которых утекает энергия. Я начал работать с убеждениями, у каждого человека есть установки даже из детства, которые реально мешают. Иногда останавливаешься и спрашиваешь себя: «А мои ли это мысли? Мои ли это желания?» Эти убеждения блокируют развитие, съедают энергию. Бывает в такие моменты мыслей много - иди и делай, но ты настолько вялый, что не можешь, тебя затягивает в это «болотце». Это и есть провал в энергии. Но стать универсальным лидером невозможно, куда рациональнее найти свои таланты и развивать их. А то, что ты делаешь не на высшем уровне, лучше делегировать. Своего рода энергосберегающая технология.

Хочу счастья и гармонии

В начале года я прочитал две книги Чиксентмихайи «Поток» и Элияху Голдратт «Цель». Я понял одну простую вещь: меня мотивирует достижение счастья. Я, как и все, хочу счастья и гармонии. Но вопрос - как это счастье идентифицировать. Склоняюсь к тому, что счастье - это поток, заниматься тем, что тебе нравится и получать от этого удовольствие, движение к поставленной цели с преодолением препятствий. Ничем не заниматься и испытывать от этого счастья не-воз-мож-но! Это своего рода бесконечная игра. Я нашел свое счастье, я живу с удовольствием, занимаюсь любимым делом. Я ставлю глобальные цели, потому что если мозгу позволить работать вхолостую, он все равно найдет для себя цель, обычно какую-то пустую, например, вернуться с работы и лежать на диване, листать ленту в соцсетях...

Мой бизнес — это не работа, не труд, это любимое дело. Я не верил миллионерам, которые говорят, что счастливы заниматься любимым делом, но сейчас я осознал, что такое бывает. У меня есть личные цели, семейные, долгосрочные, среднесрочные, оперативные. Мне казалось, что столько целей нельзя достичь. Насим Талеб подсказал мне ответ: здесь работает принцип фланирования - легкая прогулка по жизни. Мы идем к цели, но мы не создаем глухой коридор, мы видим вокруг возможности и, если они нам интересны, то мы заходим в эти двери. Конечно, я не собираюсь останавливаться на одном бизнесе, но на данный момент мое дело делает меня счастливым, моя семья меня поддерживает, я вижу, какое значение имеет моя работа для моих партнеров, а что еще нужно для счастья?