В начале сентября в Кирове пройдет бизнес-форум «Так держать!», среди участников которого будет известный российский предприниматель Владимир Моженков.

В эксклюзивном интервью «Бизнес Новостям» он рассказал о том, как поднимал с колен, развивал, а потом продавал свои предприятия, а также объяснил, что такое экономическая «чуйка».

- В бизнесе вы с 90-х годов. Пережили сложные времена и сумели вывести свою компанию в лидеры рынка. Расскажите, как все начиналось для вас.

- С 1990 года я около полутора лет работал привлеченным генеральным директором. В 1991 году создал свою компанию с патриотичным названием «Наша Русь», где был и собственником, и генеральным директором. Она просуществовала 10 лет, после чего я ее продал за небольшие средства, что по тем временам уже являлось событием, потому что тогда бизнес не продавали, а просто закрывали и прятали.

А в 1998 году меня пригласили в новый проект — создать дилерский центр «Ауди» на Таганке. Нас было четыре совладельца, я стал генеральным директором. Мы подписали дилерский контракт, реконструировали старый комбинат под автоцентр, заказали первую партию машин, набрали сотрудников и уже думали, кого пригласить на открытие — Киркорова или Пугачеву. А потом случился дефолт: доллар стоил 6 рублей, а стал стоить 24. Мы сразу обанкротились, всех уволили, приехавшего к нам немца отправили обратно в Германию. В дилерском центре остался только я, главный бухгалтер на полставки и охранники, которые берегли наши красивые отремонтированные пенаты. Вложили мы тогда 1,5 млн долларов. Это было страшное время: экономика лежала на боку, зарплату не платили, никто ничем не занимался.

- Вы были в долгах?

- Нет. Обычно у тех, кто создает какую-либо компанию, капитал формируется из собственных средств. Но нужно было отдавать деньги строителям. При этом если отношения фиксировались в рублях, то расчеты тогда велись в долларах. Рубли существовали только на «другой планете» под названием «Центробанк». Нам пришлось найти компромисс: они несколько свернули свои работы. Зато уже в 1999 году мы были единственным предприятием в автомобильной отрасли, которое вышло на рынок.

- Как вам это удалось?

- Мы стали приглашать сотрудников с других предприятий, обещая им, что будем регулярно платить определенную зарплату, пусть и не очень большую. Убеждали их, что если компания начнет развиваться, то и зарплата поднимется. Нам верили. И за счет того, что мы платили деньги, не обманывали, не урезали, к нам пришли самые квалифицированные сотрудники. Некоторые из них работают до сих пор. Эта сильная профессиональная команда и рванула вперед.

Сначала мы начали заниматься сервисом, запчастями. О продаже автомобилей, конечно, разговор не шел. Но уже в 2000 году мы продали 456 автомобилей и стали лидерами российского рынка. А по итогам 2003 года нас признали лучшим предприятием в Европе, а мне присвоили почетное звание «Лучший менеджер «Ауди» в Европе». Мы тогда продали 1001 автомобиль и 247 автомобилей «Ауди А8» в том числе. Это оказалось больше, чем сделали все предприятия Швеции, Дании, Финляндии и Норвегии вместе взятые. А дальше мы действовали согласно нашему девизу: «Ауди Таганка» - первый всегда и во всем. Так, мы продали первый автомобиль в кредит в стране, первые в России начали работать 24 часа в сутки, ввели услугу трейд-ин. Кроме того, мы были первым специализированным дилерским центром, который работал только с маркой «Ауди».

- У вас есть собственный рецепт вывода предприятия из кризиса? Как это делать предпринимателям сегодня?

- Для ответа на этот вопрос мне нужна хотя бы неделя. В чем заключается роль собственника? Выработать стратегическую цель развития. Не на год или три, а на пять, десять, пятнадцать лет. Для этого нужна смелость, амбиции, компетенция. Дальше нужно набрать профессиональную команду, которая поможет достигнуть этой цели. Вот две основные задачи. В бизнесе есть только одна линейка — результат. И чтобы его достичь быстрее с бОльшим качеством и наименьшими затратами, нужно отстраивать системы, которые руководитель должен шлифовать в режиме реального времени: система подбора кадров, система мотивации, адаптации, обучения, построения бизнес-процессов, доучивания, информационных технологий, оцифровки, бюджетирования и т.д. Это десятки систем в зависимости от размера компании.

Я за свои 25 лет руководил и малыми компаниями, и предприятиями, которые вырастали в средний бизнес, был основателем группы компаний, в которой трудилось до 1000 сотрудников, с объемом выручки до 650 млн долларов. Кроме того, я находился и в различных ипостасях: был наемным директором, собственником, совладельцем, создавал бизнесы с нуля, развивал и продавал их. Поэтому я себя позиционирую как бизнес-архитектор. Я сам все прошел своими ножками, ручками, мозгами, сделал немало ошибок, но по-крупному мне все удалось. И таких руководителей в стране немного.

На своих мастер-классах и в рамках консалтинговых проектов я не только объясняю, что делать, но и рассказываю, как делать. Как выстроить стратегическую цель и декомпозировать ее в долгосрочные и краткосрочные планы, как построить панель управления предприятием и оцифровать каждого сотрудника, как создать систему мотивации, а также выстроить систему бюджетирования с целью построения системы корпоративного управления.

- Почему вы решили продать предприятие?

- Мы были на пике рынка, когда это сделали. Данная сделка считается самой успешной в нашей отрасли. Тогда у нас уже был ряд дилерских предприятий, мы стали группой компаний, полностью упаковали и оцифровали наш бизнес, работали честно, у нас была замечательная команда. Но на стыке 2012 и 2013 годов я почувствовал, что Россия втягивается в новый кризис, у меня сработала, что называется, «чуйка». Я увидел некую заторможенность на рынке и изменение отношения клиента к своему кошельку. В начале мне никто из моих коллег не верил, но сейчас многие нам завидуют. В прошлом году, например, две компании, которые открывались почти параллельно с нами, обанкротились. Мы предложили инвестору 172 млн долларов, и он купил у нас за эти деньги всю группу компаний. Сейчас она живет, развивается, но там другой собственник, другая корпоративная культура, другие результаты. Да и рынок сегодня совсем другой, и они работают по его правилам. Ситуация изменилась, продажи резко упали, потому что в стране до сих пор кризис.

- Вы считаете, что кризис на российском рынке все еще продолжается?

- Да, рынок сегодня разделяется на две стороны. Кризис 2008-2010 годов не очистил его от неэффективных компаний. Он их только пощипал. Но учитывая то, что до этого были нулевые тучные годы, все только жирок сбросили, а в бизнесе остались. Нынешнему российскому кризису уже пять лет. Жирок закончился, а неэффективные компании начали покидать рынок. Они хорошие, но они не учатся, не развиваются, не читают книги. Они работают как могут, а надо работать как правильно. Это две большие разницы. Поэтому им приходится закрывать свои компании. В итоге по результатам 16-17 годов впервые в новой России количество компаний, которые открылись, оказалось меньше тех, что закрылись. До этого было наоборот. Однако те, кто уходит с рынка, освобождают свою долю тем, кто является более эффективным, вкладывает в обучение, развивается согласно новым подходам и методикам.

- Сколько еще продлится подобная чистка рынка и сам кризис, на ваш взгляд?

- Если бы я был политиком, я бы сказал, что мы адаптировались и свет в конце тоннеля уже виден. Но лично я этого света не вижу, и может получиться так, что это состояние продлится и год, и пять, и десять и даже двадцать пять лет. К примеру, кризис 1998 года, который нас обанкротил, пришел с Азии (так называемый «азиатский кризис»). До 1998 года Япония развивалась очень приличными темпами, и у экспертов даже были расчеты по поводу того, что эта страна скоро догонит и перегонит США. Но Япония попала в азиатский кризис, и вот уже 20 лет она балансирует на нулевом уровне (+0,5, +1, +1,4). Так, если мировая экономика растет примерно на 3,6%, российская поднимается на 1,5 или, по другим данным, на 1,9%, то японская по сравнению с этими показателями стагнирует.

Конечно, и в России ситуация не лучше. Учитывая то, что реальные доходы населения постоянно падают, на рынке меняется клиент. Люди начинают ценить каждый рубль несколько по-другому в сравнении с тем, как они это делали два, три или пять лет назад. Они больше экономят. Только 2% российских граждан позволяют купить себе все, что захотят. Это лишь 3 млн человек. А 98% живут по большей части в нищете и бедноте. Есть еще небольшая прослойка среднего класса, который тоже начал экономить. Это оказывает определенное давление на рынок: уменьшается спрос, производство, урезаются зарплаты, сокращаются сотрудники, экономика сжимается.

- На ваших мастер-классах вы рассказываете о том, что нужно делать, чтобы бизнес выжил в таких условиях. Что?

- Нужно придавать большую значимость тем инструментам, которые повышают эффективность, брать не числом, а умением. Нужно читать книги, общаться с умными людьми и размышлять. Тогда появятся новые идеи, которые можно будет внедрить в бизнес.

Можно саперной лопаточкой копать траншею «от забора и до обеда», а можно хотя бы пригнать экскаватор, который сделает это за 15 минут. Зачастую наши предприниматели и менеджеры именно саперной лопаточкой копают науку менеджмента. Только некоторые сели на экскаватор. И совсем немногие пересели на роторную машину, которая работает с самой высокой скоростью. Хотелось бы, чтобы эти ребята отбросили свои саперные лопаточки и перестали всем показывать то, как много они работают - по 10, 12, иногда по 15 часов в сутки. Пора покупать экскаватор и учиться управлять рычагами.

- Пока все не отбросят лопаточки, кризис не закончится?

- Очень многое зависит от каждого руководителя. Мы, например, начинали с ноля, и когда стали лучшим предприятием в Европе, там очень удивились, что мы можем в России такое делать. Я больше скажу: ко мне направляли моих коллег из Финляндии, Франции, Германии, Китая. И я их учил бизнесу. Я уверен, что если каждый человек на своем рабочем месте будет работать честно, с усердием и выдавать результаты, то и страна будет меняться. Если люди вокруг будут богатыми и успешными, то и бизнес будет прозрачным и успешным. Да, власть нужно критиковать, но и самому не стоит платить зарплату в конверте. Иначе чем ты отличаешься от тех политиков, которых критикуешь? Они нарушают, и ты нарушаешь. Они делают вид, что заботятся о своих гражданах, и ты делаешь вид, что заботишься о своих сотрудниках.

На свою образовательную деятельность я выделил 15 лет. У меня большая цель — помочь 1 миллиону руководителей в России и Европе добиться своих целей. А моя пятилетняя цель — выступить в 100 городах России и Европы. В 44 городах я уже выступил. У вас еще не был.

- И с нашим регионом совсем не знакомы?

- Нет. Но хочу выступить на вашем замечательном бизнес-форуме, познакомиться с предпринимателями и продолжить наше сотрудничество. Вы молодцы, вы делаете конференцию с таким размахом. И если вы соберете 500-600 участников, то это большое достижение. Это поставит вас на уровень городов-миллионников.

- Через 15 лет, когда вы закончите свою образовательную деятельность, экономика страны изменится?

- Я оптимист и считаю, что каждый руководитель обязан быть оптимистом, должен верить, что завтра будет лучше, чем сегодня, верить в свои силы, в то, что если кому-то это сделать удалось, то и вам удастся. Главное, понимать, как этого достигать. Потому что все рождаются со своими мечтами, но только 1-2% людей их осуществляют. На печи ни одна цель не достигается. Стив Джобс сказал, что нужно немного работать головой. Я считаю, что в России нужно работать головой и много.

Владимир Моженков, бизнес-практик, выступающий с авторскими мастер-классами по менеджменту.

Дата и место рождения:

8 июня 1959 г., Москва.

Образование:

В 1981 году окончил Брянский институт транспортного машиностроения по специальности «инженер промышленного транспорта», в 1990 году получил диплом Института менеджмента и предпринимательства (Москва); обучался и стажировался в Италии, Германии, Великобритании и США.

Карьера:

1991 - 1998 гг. Генеральный директор и собственник компании «Наша Русь» 1998 - 2013 гг. Генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка» 2004 - 2006 гг. Основатель и первый управляющий ГК «АвтоСпецЦентр» 2013 - 2015 гг. Генеральный менеджер Группы Компаний «Премиум» АСЦ 2014 - 2017 гг. Президент РОАД В наст. время Член Совета директоров ряда компаний

Семейное положение:

Женат, 6 детей, 7 внуков.

Увлечения:

Книги.

Любимая литература: книги на тему менеджмента, психологии, истории, космоса, а также классика. Самая любимая книга - В. Каверин «Два капитана». Любимое блюдо: греческий салат.

Любимые фильмы:

Если из детства, то «Три мушкетера», а из серьезных - «Пианино».

Девиз:

В жизни возможно все!

От автора:

Владимир очень энергичен и весьма рационален. Об этом ярко свидетельствует его биография — он добивается всех поставленных целей. При этом он эмоционально открыт и очень живой собеседник. Не только для предпринимателей, думаю, его мастер-класс может служить источником вдохновения.