СЕРГЕЙ МИКРЮКОВ: 3 «кита» современного бизнеса:Уникальность. Эффективность. Развитие.

Очень часто бывает, что в бизнесе или даже в обычной повседневной жизни вы придерживаетесь определенных сценариев. Вы к ним привыкли и делаете это не задумываясь. В душе вы понимаете, что что-то идет не так, но увидеть проблему не можете или просто не хватает на это времени. А человек со стороны, задав простой вопрос: "Почему ты поступаешь так, а не иначе?", ставит в тупик: "А действительно, почему?" Тут сразу вспоминаешь народную мудрость - со стороны виднее! И не поспоришь! Функции такого стороннего наблюдателя предлагает взять на себя компания SATORI ANALYTICS во главе с ее директором Сергеем Микрюковым.

НА РАСПУТЬЕ

 

Современный малый, средний, а иногда и крупный бизнес, как ни крути в большинстве своем находится на распутье. И основных вариантов будущего только два. Либо компания по привычке продолжает бегать по выбранному кругу и имеет среднюю прибыль еще лет 5, а потом закроется или будет поглощена более успешной фирмой. Либо уже сегодня руководитель задумается — а туда ли я бегу? С той ли скоростью? И хотел ли я это делать тогда, когда только основал свою компанию? Можно попробовать ответить на эти вопросы самому, а можно обратиться за помощью к внешнему консультанту — бизнес-аналитику, что, несомненно, эффективнее . Из своей практики я выделил 3 основных «кита», за счет которых любой бизнес сегодня будет успешным. Это уникальность, эффективность и развитие. Давайте подробнее разберем каждый аспект.

 

УНИКАЛЬНОСТЬ

 

Создавая компанию, руководитель имеет видение и образ своего дела. Но очень часто через какой-то период времени эта картинка уходит на второй план, и компания превращается в среднестатистическую, теряя свою уникальность. Ведь сколько мировых примеров компаний, которые за счет особенного видения, уникального мировоззрения своего создателя, имели и имеют лидирующие позиции: Apple, Microsoft, Касперский.

Но которые начинают сдавать свои позиции почти сразу, с уходом своего основателя… Однако, образ своего дела актуален для любой фирмы, крупной или небольшой — это значения не имеет. Например, я несколько раз был во Владивостоке, и мне там приглянулось одно кафе. Полуподвальное помещение, с неброской вывеской, небольшое по площади, стандартное зонирование — 10 столиков. Казалось бы, ничего особенного. Но в обед и вечером там всегда бывают очереди! Все просто — у владельца заведения свой особенный взгляд, свой образ этого уютного кафе с парижским оттенком: приятная музыка, неназойливые официанты, качественная оригинальная кухня и средний ценник. Предложение для Владивостока уникально, а значит, работает, и работает эффективно.

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

 

Еще древние философы придерживались мнения, что экономика должна быть эффективной. Впоследствии Запад в угоду своим интересам сознательно перевел экономику с пути оптимального использования ресурсов в русло максимального эффекта от продаж, то есть прибыли. И в результате на какое-то время убедил весь мир, что экономика — это торговля, и не более. Основываясь на этом неверном представлении, очень часто современные компании делают абсолютно нелогичные вещи с точки зрения экономики. Как можно в погоне за чем-то сиюминутным терять какие-то свои стратегические преимущества? Ситуация, которая, думаю, знакома многим компаниям: приходит крупный клиент, и из-за него останавливают целый производственный конвейер (или работу целого отдела). Да, клиент крупный, да он интересен, но стоит ли игра свеч?

 

Чтобы завлечь VIP’а, ему начинают предлагать специальные условия — скидки, рассрочки, бонусы. В результате, выгоды для самой компании — ноль. За этот период они могли бы сделать ровно 100 более мелких заказов и, соответственно, заработать в разы больше. К сожалению, у нас в России сложилось так, что VIP-клиент — это все равно, что хозяин может диктовать свои условия. И это не вина клиента, компания сама «на берегу» не обсудила с ним правила игры и теперь расхлебывает кашу, которую заварила. На самом деле работу с VIP-клиентами надо тоже правильно выстраивать. Каким бы он VIP’ом ни был, его надо держать в рамках. Чтобы он понимал, что он тоже клиент, а не совладелец компании.

 

Да, есть определенные привилегии, но они должны быть четко определены в самом начале. Любой менеджер по продажам должен знать, что VIP-клиенту можно предложить, возможно, это что-то уникальное, но это предложение небезгранично. Эффективность должна проявляться во всем, не только по отношению к клиентам. Я не очень люблю, чтобы западный формат ведения бизнеса копировали в России, но у западных компаний тоже есть чему поучиться. Классический пример — Макдональдс. Предлагаемый ассортимент товаров не меняется уже лет 50. Но ведь они не только живут, они развиваются! Во-первых, если внимательно присмотреться, у них четко отработан внутренний механизм работы компании. Ни разу не видел, чтобы их сотрудники друг с другом сталкивались, в том числе и физически, хотя реально там работает по 10 человек на 10 квадратных метрах. А во-вторых, удивляюсь, как сама компания умеет выстраивать отношения с клиентом. Каждая акция — продающая. Умом понимаешь, что это все та же булочка с котлетой, но все равно клиенты ее покупают под новым рекламным соусом. Отлаженный до мелочей механизм работы всей компании — это и есть эффективность. С точки зрения бизнеса это снижение издержек в чистом виде, повышение качества, а значит, увеличение прибыли и, конечно, развитие.

 

РАЗВИТИЕ

 

Развитие бизнеса в современном мире напрямую связано не только с движением, которое зачастую бывает и хаотичным, но и в большей степени с качеством. Сегодня большинству компаний в России, увы, не хватает качества. Уже нет тех объемов клиентов, какими компании могли похвалиться до кризиса. Нет того бума покупательской способности, при которой компаниям было безразлично, кто их клиент. В России качество ценилось всегда: еще в царские времена многие купцы, промышленники и даже мелкие ремесленники ставили во главу угла своего дела качество, зачастую давая своей «компании» название по имени своего рода. Сейчас в нашей стране это постепенно возвращается, именные бренды у всех на слуху: Коркунов, Тиньков, Савинов. Конечно, можно сказать, что это мировая практика: всем известны такие фамильные бренды, как Форд, Коко Шанель, Дисней. Но на Западе — это больше брендинг, Реклама имидж, картинка, а в России — это реальная подпись под гарантией качества предлагаемых товаров и услуг.

 

Поэтому сегодня все чаще крупные российские компании понимают, что без качества и репутации далеко не уйти. А небольшие, к сожалению, пока еще не осознают этого и заботятся о клиентах постольку поскольку. Дальше бонусных карт, скидок и промо-акций, редко кто заходит. И зря. Ведь если Вы заботитесь не только о своих сотрудниках, но также о членах их семей, не только о своих клиентах, но даже о том местном сообществе, где Ваш бизнес развивается, тогда дела всегда будут идти в гору, всегда будет развитие. Возьмем простой пример: еще в 90-е в России законодательно обязали компании облагораживать фасад и прилегающую территорию здания, где располагается торговая точка. Да, нормативы выполняются. Да, вроде бы понемногу внешне улицы преображаются: тротуары новые выложили, свой магазин покрасили, фасад плиткой покрыли. Но что в итоге? Масса карикатурных зданий, наполовину отремонтированных, наполовину настолько ветхих, что слеза наворачивается, на которые в результате смотришь со снисходительной улыбкой.

 

А почему бы, например, всем владельцам торговых точек в этом доме нескинуться и не облагородить фасад полностью, или вообще весь корпус здания? Ведь никому почему-то это в голову не приходит. Для владельцев компаний — это копейки, а вместо недовольных излишней близостью магазинов жильцов Вы получите если и непотенциальных клиентов в лице этих жителей, то хотя бы лояльных к Вашей компании людей, которые могут обеспечить Вам дополнительный приток клиентов. Рассмотрим еще вариант: простой способ проявить заботу о клиенте — спросить его самого, что бы он еще хотел видеть в вашем перечне товаров или услуг или все ли его устроило в оказанном ему сервисе. Сам клиент постесняется об этом сказать, но многие из них довольно открыты и могут дать руководству компании массу полезной информации. Этому можно поучиться, например, у одного из операторов сотовой связи — 3 ненавязчивых вопроса по телефону после покупки SIM-карты; отдельный сервисный центр, который следит за качеством работы телефонной связи, вплоть до того, сколько звонков не прошло в сети за день; предложе-ние тарифного плана, исходя из анализа использования клиентом своего абонентского номера. Не реально? Наверное, если у Вас не очень крупная компания. Но ведь можно и еще проще: например, в кафе положить на столики бумажки с вопросом: «Что бы еще Вы хотели видеть в нашем кафе?». Конечно, ответят далеко не все, но если даже один клиент из ста даст Вам обратную связь — это уже уникальная возможность проанализировать и развиваться дальше.

 

ЗАЧЕМ ВЗГЛЯД СО СТОРОНЫ?

 

Совсем недавно были опубликованы результаты многолетних исследований российских ученых по поводу так называемых «слепых зон» и тех моментов, когда человек не видит предмет, который находится на виду. Как выяснилось, это связано не с особенностями зрения, как считалось ранее, а со свойствами головного мозга и психики. Природой в нас заложен механизм умения концентрироваться на тех вещах, которые в данный момент для нас важны. Вспомните, часто бывает, что Вам, например, срочно нужно записать номер телефона, а Вы не можете найти ручку, которая, как Вы уверены, только что лежала здесь, на столе. И Ваш коллега, который в данный момент стоит рядом, за секунду замечает эту ручку и протягивает Вам. На самом деле это уникальный природный механизм, обеспечивающий выживаемость. Если Вы пошли в лес и внезапно встретили на своем пути волка, то Вы вряд ли сможете потом рассказать, какие деревья окружали Вас в этот момент просто потому, что Вам как индивидууму в данный момент это неважно. Для руководителя подобные моменты в бизнесе бывают очень критичными. Тогда действительно надо, чтобы человек со стороны показал текущую ситуацию другими глазами, показал, где лежит та самая ручка. Это как с автомобилем: всем нравится рулить — никому не нравится чинить. Мы поэтому и предлагаем: «Вы рулите, а мы будем чинить». Но не просто чинить, мы берем на себя ответственность за полное сопровождение бизнеса: это регулярная диагностика, периодические консультации, своевременное обслуживание — все, как в дилерском автоцентре.

 

Если владелец компании хочет, чтобы его бизнес жил и развивался, то этот бизнес должен работать как единый механизм, как швейцарские часы. Я считаю, что у нас в России должны появиться свои стандарты качества, отличные от западных, потому что они будут качественно другими. И это уже проявляется в деловой среде. Например, крайне важно, чтобы у клиента не оставалось ощущение, что Вы можете производить или предлагать что-либо «чуть хуже», чем вчера. Просто потому, что в тот момент, как клиент понял, что сегодня «чуть хуже», Вы его уже потеряли. А у нас в России с клиентом, как и с партнерами, поступать подобным образом никак нельзя, потому что для России бизнес — это не торговля по-западному, это не простой обмен товара или услуги на деньги, а особые отношения, которые необходимо выстраивать, поддерживать и развивать. И мы всегда готовы помочь Вам в этом деле.