Консолидация неизбежна

Агрессивная реклама

Дмитрий Евгеньевич, рад, что вам удалось выделить для нас драгоценное время.
- Смею отнести себя к группе лиц, не пренебрегающей региональными СМИ.

Это не может не радовать. Предлагаю от «прелюдий» перейти к вопросу о Кировской области. Если вы не против, конечно…
- Конечно, не против.

Насколько считаете перспективным для вашей компании наш регион?
- Наверное, на этот вопрос лучше бы ответил представитель местной команды... От себя добавлю, что неперспективных или неприоритетных регионов у нас нет. Киров для нас важен.

Губернатор Кировской области Никита Белых называл рекламную кампанию «Tele2» агрессивной. Почему вы выбрали стратегию агрессора?
- Соглашусь с уважаемым мной человеком. К слову, однажды мы встречались с Никитой Юрьевичем, поэтому его оценка для меня важна и интересна, к тому же у меня есть определенные схожие наблюдения. Агрессивность нашей рекламной стратегии, безусловно, имеет место быть, скрывать не стану, да вы и сами все видите. Почему мы ее выбрали?.. Она неплохо отработала на этапе входа в регионы, привлекает внимание своей яркостью, провокационностью… ну, и она в какой-то степени является раздражителем для конкурентов. Но в настоящее время мы планируем эволюцию коммуникационной платформы, поэтому в ближайшее время собираемся отходить от привычной агрессивности нашей рекламы. Однако мы, безусловно, попытаемся сохранить ту яркость и другие отличительные черты, присущие нашим роликам и постерам.

То есть «мафиози» уйдут в прошлое?
- Точно об этом я пока сказать не могу. Возможно, они исчезнут, возможно, произойдет их видоизменение. Это еще точно не ясно. Но с точностью заявлю, что мы уйдем от присущего прежней коммуникационной платформе «черного» юмора. Постараемся дистанцироваться от этого.

Почему? Считаете, что перегибаете палку?
- Не в этом дело... Наша абонентская база растет не только количественно, но и расширяется за счет различных сегментов населения.

А на какое время вы запланировали изменить свои рекламные продукты?
- Точные сроки станут известны ближайшей весной.

И еще немного о PR. Ваши рекламные кампании сравнивают с компаниями «Евросети» времен Евгения Чичваркина. Сами замечаете сходство?
- Думаю, да. Причем, не только с «Евросетью» времен Чичваркина, но и с PR «выпадами» «Эльдорадо» времен Яковлева. На первом этапе входа крупных сетей в регионы именно такие кампании оправданы. Главный их плюс в том, что они привлекают к себе внимание и неплохо откладываются в памяти. Однако замечу, что в наших салонах донага никто не раздевался, как у некоторых… и все же схожие элементы есть, не спорю.

Лоб в лоб с «большой тройкой»

В «большую тройку» российских сотовых операторов «Tele2» не входит. Вы намерены сделать из «тройки» «четверку» или занять место одной из компаний?
- «Большая четверка» будет. Те губернаторы, с которыми мы плотно общаемся, понимают, что «Tele2» - оператор общественно полезный. Так вот, главы регионов признают, что уже существует четверка операторов. Многие удивляются, когда узнают, что в тех регионах, где мы работаем больше трех лет, мы входим в число лидеров, а где-то занимаем и первые позиции. Но это с точки зрения регионов, в Москве мы менее заметны.

У меня есть информация, что эти компании создали специальный пул «анти-Tele2». Это чья-то шутка или правда?
- Я не знаю. К сожалению, у нас исторически принято «дружить против кого-то». Вот и, возможно, «сдружились» они против нас. Мы играем в сегменте дискаунтера, и, по большому счету, наш приход на рынок серьезно его изменил. «Большая тройка» вместо того, чтобы искать врагов, должна рассматривать наш приход как возможность для собственного роста.

Также некоторые представители трех крупнейших компаний считают, что «Tele2» не является их конкурентом. К примеру, другие операторы имеют возможность зарабатывать на большом количестве продуктов, в то время как ваш пакет предложений гораздо скромнее.
- Для нас это не проблема. Мы нацелены именно на другое, нежели остальные: у нас всего несколько тарифных планов, явно отличающихся друг от друга, и широкий набор услуг. Именно на этом мы пытаемся зарабатывать. Какой смысл содержать продукты, не приносящие прибыль? Они же приводят к лишним издержкам и дополнительным затратам. А мы стремимся к обратному – оптимизации. Ни к чему придумывать дополнительные «довески», попросту не нужные абонентам. Росту лояльности абонента по отношению к оператору это точно не способствует, уж поверьте. Да, кратковременно на этом можно чуточку подзаработать, но в долгосрочной перспективе на пользу дела это точно не пойдет. Мы производим прозрачный продукт. Это, если хотите, наша философия.

Дисконт или демпинг?

Вы позиционируете себя как дискаунтера, ваши цены всегда должны быть ниже. Не является ли «Tele2» заложником этой системы, ведь ваши конкуренты имеют возможность зарабатывать на гораздо большем количестве тарифов?
- Действительно, мы многое не можем себе позволить. К примеру, иметь розницу, работающую с отрицательным балансом.

А вам не кажется, что вы загнали себя в тупик, который в конечном итоге лишь навредит бизнесу?
- Вернемся в русло концепции. Что такое дискаунтер? Это система, предоставляющая клиенту именно то, что ему необходимо по минимальной на рынке цене, не предлагая при этом ничего лишнего. Это, как вы понимаете, в идеале. Давайте возьмем любую модель розничного бизнеса... Так вот, обычно 20% ассортимента дают 80% маржинальности. Если бизнес готов себе позволить держать 80% ассортимента за счет этих прибылей, значит, это нормально. Для дискаунтера, который должен конкурировать по цене со всеми предприятиями, находящимися на рынке, такое правило не работает. Для нашей компании это является непозволительной роскошью. Понятно, что в подобной ситуации требования к уровню операционного мастерства предъявляются совершенно другие - гораздо более высокие.

Это логично, но...
- ...Но держать на полке большую часть продукта, делающего лишь пятую часть всего оборота, для нас невозможно. Поэтому отчасти я соглашусь с вами, что мы являемся заложниками выбранной системы, но, с другой стороны, это одно из главных наших конкурентных преимуществ. В российской культуре, традициях принято, чтобы всего всегда было много. Это является своеобразным показателем того, что ты делаешь все правильно. Но это не про нас. Любой новый продукт - это маркетинг, персонал и куча других расходов. А расходы ложатся на всех, цены выше.  Встаньте на место абонента. Вам предлагают возможность выбора из 6-8 продуктов, в целом сходных, но по-разному упакованных, а в совокупности стоящие дороже. Вы понимаете, что вам нужно, но не можете выбрать из двух-трех продуктов. Один из них, к примеру, интереснее, если вы находитесь в домашней сети, а второй, если вы вдруг поехали в командировку. В совокупности это будет дешевле. Что вы выберете вы?

Наверное, то, что более понятно.
- Вот именно, на это мы и рассчитываем. Хотя еще раз повторюсь, что и та и другая модель имеют право на существование, и без операторов, предоставляющих большое количество различных услуг, наверное, не обойтись.

Вашу компанию нередко упрекают в демпинге, а следовательно, в нечестной конкуренции. В этом есть доля правды? И вообще, можно ли поставить знак равенства между дискаунтером и демпингом?
- Нет. Демпинг - это понижение цен с целью получения краткосрочных преимуществ на рынке, краткосрочной прибыли. Дискаунтер - это, в принципе, статичный сегмент для людей, выбирающих тот ли иной продукт, в первую очередь, по соотношению цена/качество. Данный продукт априори дешевле.
К примеру, можно пойти в сетевой магазин типа «Метро» либо в модный супермаркет, стоимость товаров в них, естественно, не одинаковая. Для кого-то это важно, а для кого-то не очень. Первая категория выбирает нас, для вторых существует, простите за шаблон, «большая тройка».

На чем вы экономите?
- Экономим? Я бы не стал говорить о тотальной экономии. Мы стараемся работать эффективнее конкурентов. К примеру, у нас на одного сотрудника компании приходится порядка 6 000 абонентов, а у других операторов – в 3-3.5 раза меньше. Естественно, у нас ниже операционные затраты, мы меньше тратим на маркетинг.

Вашей компании много приходится тратиться в России?
- В 2010 и 2011 годах мы планируем инвестировать только в строительство около 500 млн долларов, а еще есть операционные расходы.

К сожалению, не знаю, сопоставимы эти расходы с «тройкой» или нет, но, на первый взгляд, сумма довольно крупная. А на что, если не секрет, она расходуется?
- Цифры сопоставимы. Указанная сумма пойдет на расширение сети – увеличение территории покрытия, емкости сети.

Давление на регионалов

Вы говорили о встречах с губернаторами различных регионов. С нашим губернатором вы встречались. О каких-либо совместных проектах договорились?
- О конкретике на территории вашего региона речи не шло. Однако у нас есть опыт реализации интересных идей на территории других регионов. В 2010 году мы подписали Меморандумы о сотрудничества с администрациями Ленинградской и Воронежской областей: этот документ в интересах и региона, и компании. Возможно, данный опыт мы используем и в Кировской области.

Не знаю как в других, но в нашем регионе конкуренты значительно опережают вас по зоне покрытия. Планируете ли ее расширять или малонаселенные и густозаснеженные районы Кировской области вам не интересны?
- Есть довольно жесткие параметры относительно покрытия той или иной территории, прописанные в лицензии на каждый год. Там говорится и о площади покрытия, и о количестве человек, живущих в данных зонах, и о числе базовых станций. Этим требованиям мы, безусловно, планируем следовать. Однако значительное отставание от других операторов – это миф. В момент запуска наша сеть была доступна порядка 60% населения Кировской области, это большой процент. В течение прошедших полутора лет велось активное строительство, и эта цифра существенно увеличилась. В настоящее время мы вовсе ставим задачу выйти на уровень в 95-99%. Думаю, в течение следующих полутора-двух лет наша зона покрытия в Кировской области будет идентичной показателям охвата территории других операторов.

В Кировской области некоторое время назад обанкротилась региональная компания, предоставлявшая услуги сотовой связи. В других регионах случались подобные прецеденты. Почему, на ваш взгляд, региональным компаниям трудно выжить на этом рынке даже в условиях высокой лояльности населения к местным поставщикам услуг?
- Я бы не сказал, что существование региональных поставщиков услуг сотовой связи невозможно. Знаком с примерами, когда местный игрок практически на равных конкурирует с федеральными операторами. К примеру, на Дальнем Востоке, где более половины рынка принадлежит местной компании, схожая ситуация сложилась и в Нижегородской области. Но с точки зрения долгосрочной перспективы, конечно, озвученная вами тенденция имеет место быть. Понимаете, если кому-либо из федеральных игроков захочется господствовать в регионе, он может себе позволить опустить свои цены, как говорится, «ниже плинтуса» и держать их на этом уровне до тех пор, пока региональная компания попросту не перестанет существовать. В то же самое время федерал будет спокойно зарабатывать в других субъектах. Поэтому в долгосрочной перспективе давление на региональные компании будет только усиливаться. Консолидация рынка неизбежна.

Досье:
Дмитрий Евгеньевич Страшнов, президент «Теле 2 Россия», член исполнительного совета директоров TELE2 AB
Родился: в 1967 году в России.
Образование: в 1991 году закончил Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана; 1999 году закончил бизнес-школу INSEAD.
Карьера: в 1992 году создал и в течение 1992-1994 годов возглавлял собственную компанию в сфере графического дизайна и производства. В 1994-2000 годы руководил российским подразделением Electrolux Home Appliances, отвечая за продвижение и развитие брендов Electrolux, Zanussi, AEG в России и Белоруссии.
В 2000 году назначен генеральным директором Philips Consumer Electronics в России. В 2005 году вошел в состав European Leadership Board подразделения Consumer Electronics. В 2008 году назначен вице-президентом и генеральным директором подразделения Consumer LifeStyle в Philips Россия.
В апреле 2009 года назначен директором по операциям «Теле 2 Россия», а с июля 2009 года - президентом и CEO «TELE2 Россия».
В 2001 года деловой журнал «Компания» назвал Дмитрия Страшнова в числе лауреатов премии «Менеджер года» в номинации «Торговля и дистрибуция».

Беседовал
Павел Караваев
karavaev@bnkirov.ru