Выбираясь из социализма
09.02.2011
2535
0
Швеция от Кирова далеко, но это ничуть не помешало компании ИКЕА купить на юге нашего региона в поселке Красная поляна предприятие «Домостроитель». А недавно европейцы еще и поманили кировские областные власти инвестиционной «конфеткой». Чтобы заполучить сладость, надо постараться вылепить собственный пряник: дороги и инфраструктуру, не иначе. Однако эти условия практически «цветочки» по сравнению с теми абсурдными оказиями, с которыми шведская компания сталкивается в России почти каждый день. Кто кого? Мы — своим бездорожьем и взяточничеством, или Европа — своей строгой рассудительностью и четко выверенной системой. Ищутся компромиссы. В поисках участвует и Святослав Сарсон, генеральный директор предприятия «Домостроитель».
Все дело в дороге
О результатах недавней поездки в Швецию кировской делегации известно мало. Понятно одно: строим дороги — получаем инвестиции. Только насколько прогрессивной Европе интересен такой обмен? Не боится ли она, что придется ждать у моря погоды...
- В Меморандуме заявлены амбициозные цели по развитию «Домостроителя». В прошлом финансовом году выручка предприятия превысила 850 млн. руб., в этом году задача – 1,1 млрд. Цели указанные в Меморандуме – увеличить выручку к 2017 г до 4-4,5 млрд руб. Понятно, что такой результат не может быть достигнут интенсификацией производства, а только повышением технологического уровня, а это значит инвестиции в регион и новые рабочие места. Однако продукцию мы произведем, но нужно ее еще довезти до покупателя. Уже сейчас на месячном объеме грузоперевозок около 120 машин в месяц мы имеем большой процент повреждения продукции и просто отказы транспортников ехать в Красную поляну. А если нам увеличить поток грузовых машин по нынешним дорогам в 5 раз (более 600 машин в месяц), мы их разрушим окончательно и тогда уже не будет и речи ни о каких инвестициях.
В Меморандуме о взаимопонимании, который был заключен между Кировской областью, Вятскополянским районом и IKEA, вы эти условия озвучили. Что конкретно обещали наши власти? Никита Белых написал в своем блоге только общую информацию: «Домостроитель» ставит целью увеличение выручки в 5 раз за 7 лет. Но для этого ему нужно улучшение состояния инфраструктуры, в первую очередь, дорожной. То есть, упрощенно они свой запрос формулируют так: будет вот эта дорога построена, вот эта отремонтирована – будут инвестиции. Нет – значит, нет». О каких конкретных дорогах идет речь?
- Нам на данный момент необходима реконструкция дорожного полотна внутри самой Красной поляны и по району до границы с Татарстаном: от этого зависит, быть или не быть предприятию даже с его нынешними объемами производства. Обязательства по этой инфраструктуре взяла на себя администрация Вятскополянского района. Деньги уже выделены, строительство начнется следующей весной. Для создания полноценного логистического узла необходима также дорога до границы с Удмуртией, а это немного немало — 25 км, серьезный проект. Пока он только на стадии рассмотрения.
Еще одна прозвучавшая от нас просьба — формирование кадрового резерва. Сейчас на предприятии работают специалисты из Швеции, Словакии, Эстонии, многих регионов России. Основная их задача – подготовить местные кадры, через 3-5 лет основная масса сотрудников должна быть местной. Причем вся цепочка специалистов, начиная с руководства в первую очередь. Но мы не ждем, что все это нам областное правительство или еще кто-то принесут на блюдечке: «вот вам оператор, вот вам мастер, вот вам конструктор мебели». Нет, мы готовы совместно учить людей, стажировать их на других предприятиях, расширять профессиональный кругозор. Успешный и стабильный завод – это не просто набор “железа”, каким бы современным оно не было, а люди в первую очередь. Тогда будет увеличиваться объем инвестиций, появятся новые рабочие места, новые технологии, возрастут размеры прибыли и, соответственно, налоговые поступления во все уровни бюджета.
Раньше ИКЕА в «Домостроитель» разве не вкладывалась?
- Процесс был вялотекущим. Зачем запрашивать строительство новой инфраструктуры под предприятие, которое генерирует убытки, и будущее которого не определено. Сейчас, по факту успешной работы прошлого финансового года подписан меморандум, мы доказали, что можем развиваться быстро, осталось только осуществить задуманное.
С дорогами разобрались. А как насчет возможного строительства логистического центра в Вятских полянах на средства компании ИКЕА? В СМИ поднимаются разные версии. На встрече в Швеции этот вопрос рассматривался? Что из себя будет представлять предполагаемый центр?
- Вопрос обсуждается (пока не в рамках заключенного меморандума), но конкретных решений пока нет.
Вот такая оптимизация
А почему именно Красная поляна в далекой от Швеции Кировской области? Не рискованно было ИКЕА вкладываться в то, что еще «вилами по воде писано»?
- Чтобы понять будущее, нужно обратиться в прошлому. “Домостроитель” стал выпускать продукцию для ИКЕА в 1994 г. – одним из первых предприятий в России. Экономически завод показывал неплохие результаты, получал от ИКЕА кредиты на установку хорошего оборудования, однако как я уже говорил, хорошее “железо” – это далеко не главное. Внутренняя неэффективность сидела в предприятии как опухоль, и уже тогда начала убивать его. Вначале помогали витаминки, в виде низких цен на сырье, но начиная с 2003 г. сырье стало резко дорожать, и завод обвалился в глубочайший кризис. Без кредитов ИКЕА завод умер бы уже в 2004 г, утащив, возможно, с собой в могилу и всю Красную поляну. Но переливанием крови рак не вылечишь, нужны были более радикальные меры. В 2009 г. компания ИКЕА стала 100% собственником предприятия, и началась операция по спасению. Тогда мало кто верил, и здесь и в Швеции, что это получится. Однако наши люди делают чудеса - в финансовом 2008 году убыток был 140 млн. рублей, в 2009 году – 170 млн. рублей, 2010 год мы сумели сделать прибыльным, заработав около 14 млн. рублей. Немного, но как говориться, худой жир лучше доброй чахотки. И в будущем году, как я уже сказал, наши планы еще более амбициозны. Все зависит от людей - в 2009 году, имея в штате 1480 человек, “Домостроитель” производил в месяц продукции на 50-60 млн. рублей, сейчас 736 человек производят продукции ежемесячно на 100 млн. рублей.
Они у вас «стахановцы»?
- Есть простая формула успеха – чистота, дисциплина, организация, простота и бережливость. У нас было 167 управленцев, а сейчас 29 и предприятие работает нормально, следовательно, эти 138 человек ничего не делали, а рабочие своим трудом их кормили; во всей структуре «Домостроителя» было 57% прямого производственного персонала, сейчас - 71%. Всех тунеядцев уволили, навели порядок. Очень важно участие всего коллектива, заинтересованность в развитии предприятия и Красной поляны в целом. Без огромного вклада рабочих, технологов, механиков предприятие никогда не стало бы успешным.
О таком подходе к организации процесса труда говорят многие производственники. Только поставить всех к станку одним махом не решаются. Удастся ли когда-нибудь русским с пользой использовать европейский рациум?
- Все начинается с воли руководства. Главное – понять, для чего это нужно. Так, на территории нашего завода стоит трехэтажное белое здание, где раньше сидели одни управленцы. Рабочие, коим доступ туда был всегда закрыт, прозвали его «белым домом». У каждого менеджера – отдельный кабинет, у меня тоже, причем с двумя секретарями. Я когда пришел туда, у меня глаза на лоб полезли: так я отвык от таких интерьеров. Первый свой рабочий день я потратил на то, чтобы всех найти – почти все двери были заперты, все «только что вышли». На производстве некоторые эти управленцы вообще ни разу не бывали. И что мы сделали: руководство «Домостроителя» переехало в то помещение, где раньше располагалось руководство только одного цеха. Сейчас все работники знают, как выглядит генеральный директор. Это общемировой уровень организации рабочего процесса.
А как сами тунеядцы отнеслись к тому, что вдруг оказались тунеядцами, не было протестов по поводу увольнений? Да к тому же вы еще и рабочих сократили.
- К сокращению менеджмента рабочие, я полагаю, отнеслись с пониманием. А если говорить про сокращения в целом, нужна была оптимизация производственного процесса, без этого бы завод не выжил. К примеру лесопиление. Если оставить это производство без тотальных инвестиций, то оно так и будет выдавать парадоксальный результат: доска собственного производства стоит дороже, чем покупная. Аналогично с березовым производством. Да раньше на предприятии работало 1480 человек в две смены, сейчас в три смены 736. Но необходимо понимать, что без необходимых изменений завод бы сейчас просто стоял, вятскополянский Молот хороший тому пример, а у нас эти 736 с уверенностью могут смотреть в будущее.
Остальные остались не у дел?
- Что значит не у дел? Они просто все привыкли жить в спокойном социализме. «Домостроитель» же изначально был советским предприятием, потом появился инвестор – ИКЕА – который вкладывал в него, пусть не большие, но деньги. Все привыкли к тому, что ни от кого ничего не зависит, а случись что – помогут. Правда оказалась другой. Мы пришли и сказали, что дяди нет, а все, что у нас есть – в наших руках и мы либо «грохнемся» с этим прямо сейчас, либо используем все возможные ресурсы, встанем с колен и не будем больше ходить с протянутой рукой. Конечно, не все понимали, но такие есть всегда и везде.
Те, кто остался, чем могут быть довольны? Какая сегодня средняя зарплата на предприятии?
- Средняя бывает температура в больнице…
Тогда с минимальной начнем.
- Минимальная - порядка 10 тыс. рублей, высококвалифицированные работники – 25-30 тыс. рублей. Когда на заводе работали около 1480 чел. , минимальная зарплата была в два раза меньше. Важна не только зарплата, но и система оплаты труда в целом. Человек должен понимать каждый день, сколько денег он домой принесет и что ему нужно сделать, чтобы заработать больше. В начале своей работы на предприятии я разговаривал с одним из водителей. Он сказал, что не знает толком, какая у него должна быть зарплата, поскольку существует около 17 показателей, от которых она зависит. В итоге я, например, не смог сосчитать, какая цифра должна в итоге получиться. Мотивации сделать работу более эффективно не было вообще. Поменяли всю систему полностью.
Сами по себе
Шведская компания ИКЕА основана Ингваром Кампрадом в 1943 году. Сейчас в 37 странах мира работают более 300 магазинов ИКЕА. Глобальный «захват» рынка... Есть какой-то единый уникальный «рецепт»?
- Когда я учился в бизнес-школе, нам всегда говорили, что ИКЕА— плохой пример бизнеса, потому что она работает только на своих деньгах, экономя на издержках, мало привлекала заемные средства, а оттого “медленно” развивается. Для сравнения приводили в пример американских ретейлеров, которые всегда жили за счет кредитов, активно продавая акции на рынке, за счет этого открывая по пять новых магазинов в неделю. Но когда настал час «Х» — кризис — таким компаниям пришлось особенно тяжело. Тем временем продажи ИКЕА продолжали стабильно расти – в кризис чуть медленнее, но все равно расти.
Кампрад занимает седьмое место в списке богатейших людей мира, составленном журналом Форбс на 2008 год. Стратегия ИКЕА действенна.
- Про это лучше спросить аналитиков Форбса, которые рейтинги составляют. Важна не только бизнес-стратегия, но культура компании, ее душа. В основе успеха ИКЕА – простота и бережливость. В качестве иллюстрации. Однажды переезжая из “сердца ИКЕА” – маленького городка Эльмхульт в Копенгаген на электричке, я случайно оказался в одном вагоне с президентом группы компаний ИКЕА. Вот когда я увижу в российской электричке президента российской компании, с оборотом как у ИКЕА, тогда я пойму, что в Россия на верном пути по развитию своего бизнеса.
В России, насколько мне известно, у ИКЕА пока только четыре производственных участка. И большая часть производимой продукции уходит за границу. А как же мы?
- Помимо «Домостроителя» в России работают предприятия промышленной группы ИКЕА «Сведвуд». Производственные мощности ИКЕА сегодня есть в Тихвине (Ленинградская область), в Карелии и в Московской области. Некоторые из них, например в Тихвине, построены с нуля и практически в чистом поле. Да, они, прежде всего, экспортно-ориентированные, Домостроитель, например, поставляет продукцию почти в 30 стран, от Австралии и Японии до Европы и США. По мере развития российского рынка все большая и большая часть производимого нами товара будет уходить на него.
А до кировского рынка ИКЕА когда-нибудь дойдет?
- Развитие торговой сети никак не связано с наличием в этом регионе производства. В некоторых регионах хорошая производственная база, но недостаточный потребительский спрос. Магазин — это же не просто два стола и три кровати, это целая потребительская концепция, огромный ассортимент товаров и необходимо, чтобы на них был соответствующий спрос. Наоборот, поставщики ИКЕА, например, в России, поставляют продукцию не только в ближайший к ним магазин ИКЕА, и даже не только в российские магазины, но по всему миру. В ближайшие несколько лет помимо завершения строительства в Самаре и Уфе новых проектов, насколько мне известно, не планируется.
Страна парадоксов
В начале этого года на «Домостроитель» аж два раза «нападали» пожарные. Вы действительно виновны по всех бедах или кто-то просто невзлюбил ваши успехи?
- Если комментировать историю давно минувших дней, то надо сказать, что претензии были. Только вот в чем абсурдность произошедшего: порядка 90 различных замечаний по предприятию «кочевали» в различных документах аж с 2003 года. Но никто не делал никаких шагов по его закрытию. Как только мы пришли, вложились в новое оборудование, установили свои дополнительные стандарты безопасности ИКЕА, к нам пришли с проверкой. К этому времени из 90 старых замечаний оставалось 12. Не помогло. Парадокс: даже если бы мы кругом были виноваты, неужели это повод, чтобы закрывать нас целых два раза на десять дней каждый. Видимо не всем по нраву было начавшееся финансовое оздоровление предприятия. Сейчас мы выходим с жалобой на контролирующие органы в верховный суд. Суммарно предприятие потеряло за эти горячие дни января-февраля около 30 млн. рублей, а это инвестиции, налоги Недавно мы провели аудит пожарных рисков независимой компанией. Эта процедура подразумевается нашим законодательством, но проходят ее не все. В Кировской области мы единственные. Так что пока все спокойно.
Помнится, из-за закрытий появились перебои в отоплении поселка Красная поляна. Сейчас эта тема по-прежнему горяча?
- Ситуация была вообще смешная: те недоделки, которые надо было устранить, практически полностью были связаны с котельной, и устранить их без остановки котельной было невозможно Но в итоге закрыли все предприятие, за исключением этой самой котельной. Я тогда писал письмо прокурору: «Понимаете, если вы закроете «Домостроитель», то поселок отапливаться не будет, так как котельная работает только за счет предприятия, создастся чрезвычайная ситуация». Невозможно же отрубить голову от тела и сказать, что голову мы сохраняем живой, а тело — нет. Меня не послушали, поэтому и получились перебои с отоплением. Сегодня все улажено — 31 августа текущего года котельная отдана в безвозмездное пользование администрации поселка, этот актив теперь принадлежит не нам, а 1 ноября для отопления предприятия мы запустили свою собственную газовую котельную. Этой проблемы больше нет.
Да, Россия, видимо, — страна абсурда. Есть также немало и федеральных случаев, говорящих о том, что Швеция в «шоке» от российской действительности. Так, в прошлом году в феврале руководство ИКЕА назвало Россию «непредсказуемой бюрократической системой». Факт коррупции был обнаружен в собственном российском офисе. Директор ИКЕА по Центральной и Восточной Европе Пер Кауфман и директор по недвижимости ИКЕА в России Стефан Гросс были уволены в феврале 2010 года за то, что торговый центр в Петербурге был подключен к энергосетям при помощи взятки. Есть ли смысл бороться?
- Я считаю, что в России можно работать прозрачно, честно и открыто. Работа ИКЕА и реакция высшего руководства компании на малейшие отклонения от этого правила яркий тому пример. Прецеденты могут быть всегда и везде, важна реакция на них.
А в 2009 году Ингвар Кампрад обвинил российских поставщиков газа и электроэнергии в выставлении завышенных счетов, в результате чего компания понесла убытки в размере 136 млн. евро. Руководство тогда даже пригрозило остановить развитие сети, пока не появятся улучшения нашей бюрократической системы. После этого заявления в процесс вмешался Минэкономразвития России. Помогло?
- Это вопрос не ко мне, а к руководству ИКЕА в России.
Кстати о поддержке и помощи властей. Недавно четырем предприятиям Кировской области губернатор вручил патронажные сертификаты, гарантирующие определенные льготы. Однажды подобный обещали и вам. Ждете?
- Мы работаем над этим вопросом. Дело в том, что деньги нам принципиально не нужны, мы выступаем за иные формы поддержки. Сейчас мы разрабатываем проект, выносим его на патронажную процедуру, и если область его поддержит, это будет своеобразная политическая фиксация того, что в нас она заинтересована. К тому же сейчас, когда «Молот» остановлен и наше предприятие является крупнейшим налогоплательщиком в Вятскополянском районе.
Не там лес рубим
Еще одна непредсказуемая беда набежала на нас этим летом в виде погоды. Многочисленные пожары выявили недостатки недавно принятого лесного кодекса. На деятельности «Домостроителя» они явно сказались. Отношения с лесозаготовителями как-то поменялись?
- Зимой мы всегда формируем определенный запас сырья на работу летом и осенью. Благодаря тому, что прошлой зимой мы «заморозили» порядка 80 млн. рублей, мы нормально прожили лето. Хотя конечно, такой сезонный спад сказался и на нас: ряд локальных поставщиков полностью «отвалились», так как доступ в лес им был закрыт. Однако в ряде районов, откуда мы также закупаем сырье, такая проблема не стояла. Летний кризис заготовки никак не сказался на нашем производстве.
На ваш взгляд, что можно поменять в отношении наших властей к имеющемуся у нас лесному богатству? Особенно, если сравнить с политикой одного из основных наших конкурентов в этом вопросе в Европе — Швецией.
- Это вопрос четкого разделения зон ответственности. Нам кажется, что в России много леса. Это теоретически. Но речь-то идет об экономически доступном ресурсе. Что дает нам сосна, растущая где-то глубоко в тайге на расстоянии 500 км от дороги? Чтобы зарабатывать на том ресурсе, который у нас есть, необходимо вкладывать инвестиции в инфраструктуру вывозки в первую очередь, развивать цепочку переработки внутри страны, заниматься лесовостановлением и охраной лесов. А что в России долгое время происходило? Заготавливали лес вдоль построенных еще в советское время дорог и грузили кругляк за границу. Несколько лет назад одумались и ввели, заградительные пошлины на вывоз круглого леса. Однако одними запретами проблему не решить. Необходимо развивать внутреннюю переработку, причем всего лесного ресурса. А экспортировать финальную продукцию. Наше предприятие хороший пример такого развития. Покупая в качестве сырья доску, и успешно конкурируя по цене с экспортными покупателями, мы сами экспортируем готовую мебель. В тех самых коробках, которые конечный потребитель возьмет с полок магазина ИКЕА. А из отходов производства делаем топливные брикеты.
А как у них, хочется спросить?
- США, к примеру, вообще стараются минимизировать лесозаготовки на своей территории. Денег у них немало и они спокойно тратят их на закупку сырья в соседних странах. Если говорить о Европе, то они используют лесосеки максимально: там важна глубина переработки и низкосортной древесины, и высокосортной по всем направлениям, а в Финляндии еще, к примеру, используются все сопутствующие товары (грибы, ягоды). Кроме того, там нельзя прийти и купить лес непонятно зачем: с ним нужно работать. Это наши инвесторы берут лесосеки на всякий случай, на черный день.
Новые поправки в лесной кодекс, которые сейчас активно лоббирует часть депутатов Госдумы, как раз и хотят исправить эту несправедливость: леса можно будет отдавать в аренду или продавать только специалистам.
О результатах недавней поездки в Швецию кировской делегации известно мало. Понятно одно: строим дороги — получаем инвестиции. Только насколько прогрессивной Европе интересен такой обмен? Не боится ли она, что придется ждать у моря погоды...
- В Меморандуме заявлены амбициозные цели по развитию «Домостроителя». В прошлом финансовом году выручка предприятия превысила 850 млн. руб., в этом году задача – 1,1 млрд. Цели указанные в Меморандуме – увеличить выручку к 2017 г до 4-4,5 млрд руб. Понятно, что такой результат не может быть достигнут интенсификацией производства, а только повышением технологического уровня, а это значит инвестиции в регион и новые рабочие места. Однако продукцию мы произведем, но нужно ее еще довезти до покупателя. Уже сейчас на месячном объеме грузоперевозок около 120 машин в месяц мы имеем большой процент повреждения продукции и просто отказы транспортников ехать в Красную поляну. А если нам увеличить поток грузовых машин по нынешним дорогам в 5 раз (более 600 машин в месяц), мы их разрушим окончательно и тогда уже не будет и речи ни о каких инвестициях.
В Меморандуме о взаимопонимании, который был заключен между Кировской областью, Вятскополянским районом и IKEA, вы эти условия озвучили. Что конкретно обещали наши власти? Никита Белых написал в своем блоге только общую информацию: «Домостроитель» ставит целью увеличение выручки в 5 раз за 7 лет. Но для этого ему нужно улучшение состояния инфраструктуры, в первую очередь, дорожной. То есть, упрощенно они свой запрос формулируют так: будет вот эта дорога построена, вот эта отремонтирована – будут инвестиции. Нет – значит, нет». О каких конкретных дорогах идет речь?
- Нам на данный момент необходима реконструкция дорожного полотна внутри самой Красной поляны и по району до границы с Татарстаном: от этого зависит, быть или не быть предприятию даже с его нынешними объемами производства. Обязательства по этой инфраструктуре взяла на себя администрация Вятскополянского района. Деньги уже выделены, строительство начнется следующей весной. Для создания полноценного логистического узла необходима также дорога до границы с Удмуртией, а это немного немало — 25 км, серьезный проект. Пока он только на стадии рассмотрения.
Еще одна прозвучавшая от нас просьба — формирование кадрового резерва. Сейчас на предприятии работают специалисты из Швеции, Словакии, Эстонии, многих регионов России. Основная их задача – подготовить местные кадры, через 3-5 лет основная масса сотрудников должна быть местной. Причем вся цепочка специалистов, начиная с руководства в первую очередь. Но мы не ждем, что все это нам областное правительство или еще кто-то принесут на блюдечке: «вот вам оператор, вот вам мастер, вот вам конструктор мебели». Нет, мы готовы совместно учить людей, стажировать их на других предприятиях, расширять профессиональный кругозор. Успешный и стабильный завод – это не просто набор “железа”, каким бы современным оно не было, а люди в первую очередь. Тогда будет увеличиваться объем инвестиций, появятся новые рабочие места, новые технологии, возрастут размеры прибыли и, соответственно, налоговые поступления во все уровни бюджета.
Раньше ИКЕА в «Домостроитель» разве не вкладывалась?
- Процесс был вялотекущим. Зачем запрашивать строительство новой инфраструктуры под предприятие, которое генерирует убытки, и будущее которого не определено. Сейчас, по факту успешной работы прошлого финансового года подписан меморандум, мы доказали, что можем развиваться быстро, осталось только осуществить задуманное.
С дорогами разобрались. А как насчет возможного строительства логистического центра в Вятских полянах на средства компании ИКЕА? В СМИ поднимаются разные версии. На встрече в Швеции этот вопрос рассматривался? Что из себя будет представлять предполагаемый центр?
- Вопрос обсуждается (пока не в рамках заключенного меморандума), но конкретных решений пока нет.
Вот такая оптимизация
А почему именно Красная поляна в далекой от Швеции Кировской области? Не рискованно было ИКЕА вкладываться в то, что еще «вилами по воде писано»?
- Чтобы понять будущее, нужно обратиться в прошлому. “Домостроитель” стал выпускать продукцию для ИКЕА в 1994 г. – одним из первых предприятий в России. Экономически завод показывал неплохие результаты, получал от ИКЕА кредиты на установку хорошего оборудования, однако как я уже говорил, хорошее “железо” – это далеко не главное. Внутренняя неэффективность сидела в предприятии как опухоль, и уже тогда начала убивать его. Вначале помогали витаминки, в виде низких цен на сырье, но начиная с 2003 г. сырье стало резко дорожать, и завод обвалился в глубочайший кризис. Без кредитов ИКЕА завод умер бы уже в 2004 г, утащив, возможно, с собой в могилу и всю Красную поляну. Но переливанием крови рак не вылечишь, нужны были более радикальные меры. В 2009 г. компания ИКЕА стала 100% собственником предприятия, и началась операция по спасению. Тогда мало кто верил, и здесь и в Швеции, что это получится. Однако наши люди делают чудеса - в финансовом 2008 году убыток был 140 млн. рублей, в 2009 году – 170 млн. рублей, 2010 год мы сумели сделать прибыльным, заработав около 14 млн. рублей. Немного, но как говориться, худой жир лучше доброй чахотки. И в будущем году, как я уже сказал, наши планы еще более амбициозны. Все зависит от людей - в 2009 году, имея в штате 1480 человек, “Домостроитель” производил в месяц продукции на 50-60 млн. рублей, сейчас 736 человек производят продукции ежемесячно на 100 млн. рублей.
Они у вас «стахановцы»?
- Есть простая формула успеха – чистота, дисциплина, организация, простота и бережливость. У нас было 167 управленцев, а сейчас 29 и предприятие работает нормально, следовательно, эти 138 человек ничего не делали, а рабочие своим трудом их кормили; во всей структуре «Домостроителя» было 57% прямого производственного персонала, сейчас - 71%. Всех тунеядцев уволили, навели порядок. Очень важно участие всего коллектива, заинтересованность в развитии предприятия и Красной поляны в целом. Без огромного вклада рабочих, технологов, механиков предприятие никогда не стало бы успешным.
О таком подходе к организации процесса труда говорят многие производственники. Только поставить всех к станку одним махом не решаются. Удастся ли когда-нибудь русским с пользой использовать европейский рациум?
- Все начинается с воли руководства. Главное – понять, для чего это нужно. Так, на территории нашего завода стоит трехэтажное белое здание, где раньше сидели одни управленцы. Рабочие, коим доступ туда был всегда закрыт, прозвали его «белым домом». У каждого менеджера – отдельный кабинет, у меня тоже, причем с двумя секретарями. Я когда пришел туда, у меня глаза на лоб полезли: так я отвык от таких интерьеров. Первый свой рабочий день я потратил на то, чтобы всех найти – почти все двери были заперты, все «только что вышли». На производстве некоторые эти управленцы вообще ни разу не бывали. И что мы сделали: руководство «Домостроителя» переехало в то помещение, где раньше располагалось руководство только одного цеха. Сейчас все работники знают, как выглядит генеральный директор. Это общемировой уровень организации рабочего процесса.
А как сами тунеядцы отнеслись к тому, что вдруг оказались тунеядцами, не было протестов по поводу увольнений? Да к тому же вы еще и рабочих сократили.
- К сокращению менеджмента рабочие, я полагаю, отнеслись с пониманием. А если говорить про сокращения в целом, нужна была оптимизация производственного процесса, без этого бы завод не выжил. К примеру лесопиление. Если оставить это производство без тотальных инвестиций, то оно так и будет выдавать парадоксальный результат: доска собственного производства стоит дороже, чем покупная. Аналогично с березовым производством. Да раньше на предприятии работало 1480 человек в две смены, сейчас в три смены 736. Но необходимо понимать, что без необходимых изменений завод бы сейчас просто стоял, вятскополянский Молот хороший тому пример, а у нас эти 736 с уверенностью могут смотреть в будущее.
Остальные остались не у дел?
- Что значит не у дел? Они просто все привыкли жить в спокойном социализме. «Домостроитель» же изначально был советским предприятием, потом появился инвестор – ИКЕА – который вкладывал в него, пусть не большие, но деньги. Все привыкли к тому, что ни от кого ничего не зависит, а случись что – помогут. Правда оказалась другой. Мы пришли и сказали, что дяди нет, а все, что у нас есть – в наших руках и мы либо «грохнемся» с этим прямо сейчас, либо используем все возможные ресурсы, встанем с колен и не будем больше ходить с протянутой рукой. Конечно, не все понимали, но такие есть всегда и везде.
Те, кто остался, чем могут быть довольны? Какая сегодня средняя зарплата на предприятии?
- Средняя бывает температура в больнице…
Тогда с минимальной начнем.
- Минимальная - порядка 10 тыс. рублей, высококвалифицированные работники – 25-30 тыс. рублей. Когда на заводе работали около 1480 чел. , минимальная зарплата была в два раза меньше. Важна не только зарплата, но и система оплаты труда в целом. Человек должен понимать каждый день, сколько денег он домой принесет и что ему нужно сделать, чтобы заработать больше. В начале своей работы на предприятии я разговаривал с одним из водителей. Он сказал, что не знает толком, какая у него должна быть зарплата, поскольку существует около 17 показателей, от которых она зависит. В итоге я, например, не смог сосчитать, какая цифра должна в итоге получиться. Мотивации сделать работу более эффективно не было вообще. Поменяли всю систему полностью.
Сами по себе
Шведская компания ИКЕА основана Ингваром Кампрадом в 1943 году. Сейчас в 37 странах мира работают более 300 магазинов ИКЕА. Глобальный «захват» рынка... Есть какой-то единый уникальный «рецепт»?
- Когда я учился в бизнес-школе, нам всегда говорили, что ИКЕА— плохой пример бизнеса, потому что она работает только на своих деньгах, экономя на издержках, мало привлекала заемные средства, а оттого “медленно” развивается. Для сравнения приводили в пример американских ретейлеров, которые всегда жили за счет кредитов, активно продавая акции на рынке, за счет этого открывая по пять новых магазинов в неделю. Но когда настал час «Х» — кризис — таким компаниям пришлось особенно тяжело. Тем временем продажи ИКЕА продолжали стабильно расти – в кризис чуть медленнее, но все равно расти.
Кампрад занимает седьмое место в списке богатейших людей мира, составленном журналом Форбс на 2008 год. Стратегия ИКЕА действенна.
- Про это лучше спросить аналитиков Форбса, которые рейтинги составляют. Важна не только бизнес-стратегия, но культура компании, ее душа. В основе успеха ИКЕА – простота и бережливость. В качестве иллюстрации. Однажды переезжая из “сердца ИКЕА” – маленького городка Эльмхульт в Копенгаген на электричке, я случайно оказался в одном вагоне с президентом группы компаний ИКЕА. Вот когда я увижу в российской электричке президента российской компании, с оборотом как у ИКЕА, тогда я пойму, что в Россия на верном пути по развитию своего бизнеса.
В России, насколько мне известно, у ИКЕА пока только четыре производственных участка. И большая часть производимой продукции уходит за границу. А как же мы?
- Помимо «Домостроителя» в России работают предприятия промышленной группы ИКЕА «Сведвуд». Производственные мощности ИКЕА сегодня есть в Тихвине (Ленинградская область), в Карелии и в Московской области. Некоторые из них, например в Тихвине, построены с нуля и практически в чистом поле. Да, они, прежде всего, экспортно-ориентированные, Домостроитель, например, поставляет продукцию почти в 30 стран, от Австралии и Японии до Европы и США. По мере развития российского рынка все большая и большая часть производимого нами товара будет уходить на него.
А до кировского рынка ИКЕА когда-нибудь дойдет?
- Развитие торговой сети никак не связано с наличием в этом регионе производства. В некоторых регионах хорошая производственная база, но недостаточный потребительский спрос. Магазин — это же не просто два стола и три кровати, это целая потребительская концепция, огромный ассортимент товаров и необходимо, чтобы на них был соответствующий спрос. Наоборот, поставщики ИКЕА, например, в России, поставляют продукцию не только в ближайший к ним магазин ИКЕА, и даже не только в российские магазины, но по всему миру. В ближайшие несколько лет помимо завершения строительства в Самаре и Уфе новых проектов, насколько мне известно, не планируется.
Страна парадоксов
В начале этого года на «Домостроитель» аж два раза «нападали» пожарные. Вы действительно виновны по всех бедах или кто-то просто невзлюбил ваши успехи?
- Если комментировать историю давно минувших дней, то надо сказать, что претензии были. Только вот в чем абсурдность произошедшего: порядка 90 различных замечаний по предприятию «кочевали» в различных документах аж с 2003 года. Но никто не делал никаких шагов по его закрытию. Как только мы пришли, вложились в новое оборудование, установили свои дополнительные стандарты безопасности ИКЕА, к нам пришли с проверкой. К этому времени из 90 старых замечаний оставалось 12. Не помогло. Парадокс: даже если бы мы кругом были виноваты, неужели это повод, чтобы закрывать нас целых два раза на десять дней каждый. Видимо не всем по нраву было начавшееся финансовое оздоровление предприятия. Сейчас мы выходим с жалобой на контролирующие органы в верховный суд. Суммарно предприятие потеряло за эти горячие дни января-февраля около 30 млн. рублей, а это инвестиции, налоги Недавно мы провели аудит пожарных рисков независимой компанией. Эта процедура подразумевается нашим законодательством, но проходят ее не все. В Кировской области мы единственные. Так что пока все спокойно.
Помнится, из-за закрытий появились перебои в отоплении поселка Красная поляна. Сейчас эта тема по-прежнему горяча?
- Ситуация была вообще смешная: те недоделки, которые надо было устранить, практически полностью были связаны с котельной, и устранить их без остановки котельной было невозможно Но в итоге закрыли все предприятие, за исключением этой самой котельной. Я тогда писал письмо прокурору: «Понимаете, если вы закроете «Домостроитель», то поселок отапливаться не будет, так как котельная работает только за счет предприятия, создастся чрезвычайная ситуация». Невозможно же отрубить голову от тела и сказать, что голову мы сохраняем живой, а тело — нет. Меня не послушали, поэтому и получились перебои с отоплением. Сегодня все улажено — 31 августа текущего года котельная отдана в безвозмездное пользование администрации поселка, этот актив теперь принадлежит не нам, а 1 ноября для отопления предприятия мы запустили свою собственную газовую котельную. Этой проблемы больше нет.
Да, Россия, видимо, — страна абсурда. Есть также немало и федеральных случаев, говорящих о том, что Швеция в «шоке» от российской действительности. Так, в прошлом году в феврале руководство ИКЕА назвало Россию «непредсказуемой бюрократической системой». Факт коррупции был обнаружен в собственном российском офисе. Директор ИКЕА по Центральной и Восточной Европе Пер Кауфман и директор по недвижимости ИКЕА в России Стефан Гросс были уволены в феврале 2010 года за то, что торговый центр в Петербурге был подключен к энергосетям при помощи взятки. Есть ли смысл бороться?
- Я считаю, что в России можно работать прозрачно, честно и открыто. Работа ИКЕА и реакция высшего руководства компании на малейшие отклонения от этого правила яркий тому пример. Прецеденты могут быть всегда и везде, важна реакция на них.
А в 2009 году Ингвар Кампрад обвинил российских поставщиков газа и электроэнергии в выставлении завышенных счетов, в результате чего компания понесла убытки в размере 136 млн. евро. Руководство тогда даже пригрозило остановить развитие сети, пока не появятся улучшения нашей бюрократической системы. После этого заявления в процесс вмешался Минэкономразвития России. Помогло?
- Это вопрос не ко мне, а к руководству ИКЕА в России.
Кстати о поддержке и помощи властей. Недавно четырем предприятиям Кировской области губернатор вручил патронажные сертификаты, гарантирующие определенные льготы. Однажды подобный обещали и вам. Ждете?
- Мы работаем над этим вопросом. Дело в том, что деньги нам принципиально не нужны, мы выступаем за иные формы поддержки. Сейчас мы разрабатываем проект, выносим его на патронажную процедуру, и если область его поддержит, это будет своеобразная политическая фиксация того, что в нас она заинтересована. К тому же сейчас, когда «Молот» остановлен и наше предприятие является крупнейшим налогоплательщиком в Вятскополянском районе.
Не там лес рубим
Еще одна непредсказуемая беда набежала на нас этим летом в виде погоды. Многочисленные пожары выявили недостатки недавно принятого лесного кодекса. На деятельности «Домостроителя» они явно сказались. Отношения с лесозаготовителями как-то поменялись?
- Зимой мы всегда формируем определенный запас сырья на работу летом и осенью. Благодаря тому, что прошлой зимой мы «заморозили» порядка 80 млн. рублей, мы нормально прожили лето. Хотя конечно, такой сезонный спад сказался и на нас: ряд локальных поставщиков полностью «отвалились», так как доступ в лес им был закрыт. Однако в ряде районов, откуда мы также закупаем сырье, такая проблема не стояла. Летний кризис заготовки никак не сказался на нашем производстве.
На ваш взгляд, что можно поменять в отношении наших властей к имеющемуся у нас лесному богатству? Особенно, если сравнить с политикой одного из основных наших конкурентов в этом вопросе в Европе — Швецией.
- Это вопрос четкого разделения зон ответственности. Нам кажется, что в России много леса. Это теоретически. Но речь-то идет об экономически доступном ресурсе. Что дает нам сосна, растущая где-то глубоко в тайге на расстоянии 500 км от дороги? Чтобы зарабатывать на том ресурсе, который у нас есть, необходимо вкладывать инвестиции в инфраструктуру вывозки в первую очередь, развивать цепочку переработки внутри страны, заниматься лесовостановлением и охраной лесов. А что в России долгое время происходило? Заготавливали лес вдоль построенных еще в советское время дорог и грузили кругляк за границу. Несколько лет назад одумались и ввели, заградительные пошлины на вывоз круглого леса. Однако одними запретами проблему не решить. Необходимо развивать внутреннюю переработку, причем всего лесного ресурса. А экспортировать финальную продукцию. Наше предприятие хороший пример такого развития. Покупая в качестве сырья доску, и успешно конкурируя по цене с экспортными покупателями, мы сами экспортируем готовую мебель. В тех самых коробках, которые конечный потребитель возьмет с полок магазина ИКЕА. А из отходов производства делаем топливные брикеты.
А как у них, хочется спросить?
- США, к примеру, вообще стараются минимизировать лесозаготовки на своей территории. Денег у них немало и они спокойно тратят их на закупку сырья в соседних странах. Если говорить о Европе, то они используют лесосеки максимально: там важна глубина переработки и низкосортной древесины, и высокосортной по всем направлениям, а в Финляндии еще, к примеру, используются все сопутствующие товары (грибы, ягоды). Кроме того, там нельзя прийти и купить лес непонятно зачем: с ним нужно работать. Это наши инвесторы берут лесосеки на всякий случай, на черный день.
Новые поправки в лесной кодекс, которые сейчас активно лоббирует часть депутатов Госдумы, как раз и хотят исправить эту несправедливость: леса можно будет отдавать в аренду или продавать только специалистам.
- А сейчас разве по закону не так? Только, как говорил наш классик Салтыков-Щедрин: ”Строгость российских законов смягчается необязательностью их исполнения”... Однако вселенские проблемы можно долго обсуждать, но гораздо приятнее работать, в конкретном поселке конкретной области. Приятно когда видишь конкретный результат, помня при этом, как любит повторять основатель ИКЕА Ингвар Кампрад: “Главные дела ждут нас впереди - великолепное будущее!”
Досье:
Сарсон Святослав Григорьевич, генеральный директор комбината «Домостроитель» (IKEA).
Дата и место рождения: 8 августа, 1979 год, Москва.
Образование: Московский государственный университет им. Ломоносова, MBA Университета Антверпена.
Карьера: с 2000 по 2002 год — научный сотрудник центра по проблемам экологии и продуктивности лесов РАН; с 2002 по 2003 годы — заместитель директора центра прогноза и анализа цен на лесные ресурсы МПР; с 2003 по 2006 — директор по промышленному развитию российского филиала американской компании «Amdour inc.»; с 2006 по 2007 годы — проектный директор компании «Amdour inc.», с 2007 по 2009 годы — генеральный директор деревообрабатывающего завода Ранс, с мая 2009 года — генеральный директор комбината «Домостроитель» (IKEA).
Увлечения: путешествия, кулинария.
Любимые блюда: рыба, разнообразные супы, например, дагестанский суп из бараньих потрошков с чечевицей.
Любимые писатели: Н.В. Гоголь, М.Е. Салтыков-Щедрин, А.П. Чехов, М.А. Булгаков, Х.Л. Борхес, Г. Майринк, Э.М. Ремарк, Акутагава Рюноскэ, Юкио Мисима. Из современной прозы братья Стругацкие, В. Пелевин, З. Прилепин.
Любимые фильмы: из последних впечатлили работы Павла Лунгина «Остров» и «Царь», люблю также пересматривать некоторые старые советские фильмы. Из режиссеров — А. Тарковский, А. Сокуров, П. Лунгин. Из зарубежных — Р. Скотт, Т. Бартон, Вонг Кар Вай, Т. Швайгер как сценарист и режиссер. В дороге смотрю сериал «Доктор Хаус».
Любимая музыка: зависит от моего настроения.
Дата и место рождения: 8 августа, 1979 год, Москва.
Образование: Московский государственный университет им. Ломоносова, MBA Университета Антверпена.
Карьера: с 2000 по 2002 год — научный сотрудник центра по проблемам экологии и продуктивности лесов РАН; с 2002 по 2003 годы — заместитель директора центра прогноза и анализа цен на лесные ресурсы МПР; с 2003 по 2006 — директор по промышленному развитию российского филиала американской компании «Amdour inc.»; с 2006 по 2007 годы — проектный директор компании «Amdour inc.», с 2007 по 2009 годы — генеральный директор деревообрабатывающего завода Ранс, с мая 2009 года — генеральный директор комбината «Домостроитель» (IKEA).
Увлечения: путешествия, кулинария.
Любимые блюда: рыба, разнообразные супы, например, дагестанский суп из бараньих потрошков с чечевицей.
Любимые писатели: Н.В. Гоголь, М.Е. Салтыков-Щедрин, А.П. Чехов, М.А. Булгаков, Х.Л. Борхес, Г. Майринк, Э.М. Ремарк, Акутагава Рюноскэ, Юкио Мисима. Из современной прозы братья Стругацкие, В. Пелевин, З. Прилепин.
Любимые фильмы: из последних впечатлили работы Павла Лунгина «Остров» и «Царь», люблю также пересматривать некоторые старые советские фильмы. Из режиссеров — А. Тарковский, А. Сокуров, П. Лунгин. Из зарубежных — Р. Скотт, Т. Бартон, Вонг Кар Вай, Т. Швайгер как сценарист и режиссер. В дороге смотрю сериал «Доктор Хаус».
Любимая музыка: зависит от моего настроения.
Беседовала
Елена Окатьева
okateva@bnkirov.ru