«Совет директоров»: как выполнить контракт без мощностей — материалы газеты
Участники «Совета директоров»:
► Алексей Шаклеин, сооснователь группы компаний «Rupack» («Рупак») (роль – финансы и окупаемость)
► Максим Воронков, генеральный директор АО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат» (роль – риски)
► Илья Соколов, генеральный директор ООО «Строй Маш Киров» (роль – производство и технологии)
► Андрей Усенко, президент Вятской ТПП, ведущий программы (роль собственника компании)
Сначала посчитать
Андрей Усенко: Компания производит металлические комплектующие и узлы для B2B-сегмента в машиностроении и строительстве. Почти 15 лет на рынке, один собственник. Год назад мы выиграли крупный контракт, по которому со второго квартала следующего года заложены рост и новые объёмы. Но нынешняя мощность покрывает его лишь на 70%. Без новой технологической линии контракт самим мы выполнить не сможем либо нужно отдать часть на субподряд, что приведет к потере прибыли и контроля качества. Речь не об одном станке, а о полноценной производственной линии: её нужно купить, обучить персонал, сформировать склад запчастей, интегрировать в производство и обеспечить сервис. Времени на решение – около 90 дней.
Вариантов несколько. Первый – покупка китайской готовой линии, которую уже сейчас могут отгрузить. Второй – подождать российское оборудование с поставкой в начале следующего года. Третий – смотреть варианты на вторичном рынке, возможно, европейское оборудование с непонятной историей и сервисом. Четвертый – аутсорс, поиск того, кто поможет с недостающим объёмом. В этой развилке я сомневаюсь, поэтому позвал вас посоветоваться.
Давайте начнём с оценки ситуации в целом, а не с конкретных решений. Мне изнутри отрасли она видится одним из четырёх вариантов. Но, может быть, вы посмотрите шире. Алексей, что скажете?
Алексей Шаклеин: Сразу бить по финансам? В целом хорошо, когда предприятие берёт новые контракты и понимает, что мощности выходят на предел. Но я бы не стал сразу обсуждать покупку оборудования. Сначала надо определить, сколько дополнительного финансового потока приносит этот контракт, какую маржу мы будем зарабатывать.
Учитывая стоимость оборудования и текущие данные по нашей компании – выручка 620 млн, EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации – ред.) 74 млн, долговая нагрузка 95 млн), покупка может привести к финансовой нестабильности. Поэтому в первую очередь я бы посмотрел, что мы с этого будем иметь.
Андрей Усенко: С другой стороны, Алексей, если мы не закроем этот вопрос, то не сможем выполнить заказ целиком.
Алексей Шаклеин: Я не говорю, что мы не будем покупать. Предлагаю для начала сделать финансовую оценку перспектив: что нам этот действующий контракт принесёт. Сперва давайте посчитаем, а потом уже будем принимать решение, каким образом и через какие инструменты заходить в увеличение объёма.
Максим Воронков: Раз у меня роль оценки рисков, кроме финансовой стабильности и окупаемости я бы оценил следующее. Предприятие уже действует, линия загружена. Покрытие по контракту всего 70%. Нужно понимать: приобретение нового оборудования – это либо загрузка на постоянной основе, иначе окупаемости не будет, либо нужно считать маржу с этого контракта. Стоит ли принимать радикальные решения по наращиванию мощностей, если сделка разовая? Будет ли дальнейшая загрузка новых и старых мощностей? От этого зависит окупаемость.
Плюс риски невыполнения контракта. Любой контракт несёт обязательства, и не только моральную ответственность, но и финансовую, определенные штрафные санкции. То есть кроме нестабильности загрузки добавляем риски дополнительных обязательств, которые мы можем просто не потянуть. Нужно понимать, окупит ли этот контракт все расходы, связанные с обеспечением обязательств.
Илья Соколов: Я поддержу Алексея и начал бы с оценки ситуации на предприя-тии. Насколько эффективно мы сегодня используем производство? Какие есть ограничения? Как мы можем их расширить и увеличить производительность нашей линии? То есть какой у нас потенциал роста, чтобы увеличить производительность под необходимый заказ.
Если приходим к выводу, что потенциала нет и мы ограничены полностью, тогда рассматриваем, как расширить производство. И здесь переходим к выбору технологического оборудования. Как производственник, я бы советовал смотреть, насколько оборудование унифицировано под наше действующее производство, насколько оно современное, чтобы быть актуальным следующие пять-семь, а может, и десять лет. И какой у него потенциал по мощности, как говорил Максим, сможем ли расширить производственные мощности в будущем, закрыть новые возможности рынка или новых клиентов.
Если оборудование приобретать нерентабельно, я бы рассмотрел аутсорсинг. При выборе аутсорсинга обратил бы внимание, сможет ли контрагент, будущий партнёр работать по нашим условиям. Это основной фактор, чтобы соблюсти технологические процессы, качество продукции и своевременность поставки.
Осторожный оптимизм
Андрей Усенко: Интересная получается ситуация: вы меня вместо обсуждения конкретных решений вернули к расчёту целесообразности. Что скажете о ситуации в контексте общеэкономического положения в стране и мире? Высокая ставка, санкционные режимы, сложности с поставками запчастей, политическая и экономическая нестабильность. Стоит ввязываться или лучше синица в руках?
Алексей Шаклеин: Важно понять намерения и получить гарантии от действующего производителя. Если учитывать ситуацию в экономике, то всегда в кризис что-то растёт и что-то падает. Если мы смотрим в ключе производства, то кто-то размещает заказ, значит, есть потенциал роста. Но, как говорит Максим, нужно понять, сможем ли мы загрузить оборудование другими покупателями. Это тоже было бы интересно оценить.
Понимаю, что у нас срок на принятие решения всего 90 дней. Я бы хотел понять, насколько отрасль хорошо себя чувствует. Насколько гарантирован этот объём со стороны заказчика. Дальше – как себя чувствуют другие клиенты в этой же отрасли. Отсюда сформировалась бы определённая картина. Дальше проговорить с клиентом: куда он смотрит, за счёт чего у него рост, будут ли дальнейшие заказы. Если я понимаю, что оборудование ставится только под этот заказ и роста дальше не предусматривает, то стоит задуматься, идти ли туда. Конечно, можно еще на цифрах попробовать пораскладывать.
Андрей Усенко: Тогда мы как раз уйдем в конкретику. Максим, что думаете в контексте общеэкономической ситуации, непредсказуемости, турбулентности?
Максим Воронков: Здесь ролями мы с Алексеем, похоже, поменяемся. Скажу больше о финансах, нежели о рисках. Мы наблюдаем инфляционные процессы во всём мире. Так как мы занимаемся металлоконструкциями, комплектующими, узлами, металл сегодня довольно нестабильный товар. С учётом всех санкций, запретов, разрешений, изменений направленности рынков сбыта нужно понимать, что спрос может упасть буквально завтра, ситуация может измениться. Для нас это будет дорогое удовольствие.
А если спрос будет развиваться, будет развиваться и предложение. Соответственно, тогда экономически целесообразно рассматривать его в контексте. Если считать, что у нас всё хорошо в России, мы выдержали все санкции, то строительство и машиностроение должны быть в позиции роста. Скажу так: за стабильностью идёт стагнация. Если не движешься вперёд, то движешься назад. Поэтому нужно двигаться вперёд, но в текущих реалиях нужно более прагматично оценивать перспективу.
Илья Соколов: Исходя из перспективы, я бы тоже оценил долю рынка нашего предприятия. Действительно, есть серьёзный спад у всех, но активность на рынке сохраняется. Если у нас есть возможность и потенциал, производство в какой-то момент увеличится – это тоже положительно. Даже при падении спроса есть клиенты, которые готовы приобретать продукцию. Всё зависит от того, какую мы хотим иметь маржинальность и загруженность, насколько мы гибкие. Чем гибче мы, чем точнее работаем с клиентом, чем больше ценностей предоставляем, тем у нас больше возможностей. Но основное, ключевое на сегодняшний день, считаю, – это гибкость нашего производства.
Потенциал как со стороны производственника я вижу в двух вещах: внутренние силы, резервы, и внешнее – партнёрство и расширение. Глядя на внешние рынки и взаимодействие с поставщиками оборудования, например, из Китая или Турции, на сегодняшний день есть понимание, что люди готовы с нами взаимодействовать. Даже у Европы, может быть, желание есть, но это физически невозможно. Даже не с нашей стороны, а со стороны, так скажем, наших оппонентов. А в целом мир тружеников, производственников объединяющий и взаимно поддерживающий.
Авантюризм против цифр
Андрей Усенко: Сейчас немножко отвлечённый вопрос задам: а есть вообще место лёгкому авантюризму в принятии решений? Когда есть драйв: поставить новую линию, запустить, расшириться. Когда рациональные размышления начинают, так скажем, подтачиваться иррациональными: «я стану больше». Есть место таким мыслям?
Алексей Шаклеин: Опять же, стану больше в чём? Количество станков, которые потом могут превратиться в железо и железа станет больше? В любом случае авантюризм и желание стать крупнее должны быть. У предпринимателя это ключевой фактор, это течёт в наших жилах. Но классно, когда ты ещё посчитаешь это всё, и у тебя это подкреплено цифрами, и ты идёшь с твёрдой почвой под ногами. На мой взгляд, это более твёрдая позиция предпринимателя, который умеет считать деньги, готов вписаться в любой проект и для которого не существует «нет». И эмоции, и цифры.
Андрей Усенко: Максим, а хочется вот так взять и рискнуть?
Максим Воронков: Ну давайте начнём с того, что мы забрали контракт, который физически не можем обеспечить. Это уже авантюра, в которую мы ввязались. Так что, думаю, я ответил на этот вопрос.
Илья Соколов: Мне очень нравится, когда наши продавцы верят в нас больше, чем производственники в своё производство. Авантюризм – это больше к продавцам, которые взяли этот контракт. А производственники, как всегда, желают, чтобы всё стабильно работало и качественно выпускалось. У производственников авантюризма гораздо меньше, больше прагматизма. Мы всё-таки думаем цифрами и считаем цифрами. Но потенциал и запас производственных мощностей нам нужен в любом случае – на случай внезапного роста или ещё каких-то обстоятельств. 20–30% – это оптимальный запас прочности на производстве. Резерв, чтобы был.
Нужны ли консультанты
Андрей Усенко: В большинстве случаев предприниматель сам принимает решение: считает, ориентируется на ощущения, что-то ещё. Но здесь речь о серьёзной по меркам компании сделке. Надо ли прибегать к консалтингу? Позвать спе-циализированную компанию, попросить всё рассчитать, проанализировать, дать выкладки, сформировать доклад, заплатить за это денег. И то ли успокоиться, то ли еще больше озадачиться? Вы как предпочитаете действовать? Есть смысл звать консультантов?
Алексей Шаклеин: Я бы не стал. Если есть производство и мы умеем считать, вопрос в том, насколько финансовая грамотность у тех же финансистов на производстве. Если мы оцениваем её в 8–9 из 10, можно посчитать самостоятельно. Если грамотность низкая, нет отчёта о прибылях и убытках, баланса, нет возможности посчитать инвестиционный план, окупаемость – конечно, лучше обратиться к специалистам.
Либо, мне кажется, было бы хорошо обратиться к бизнесменам: с ними проговорить, как они такие решения принимают. Я называю это «обстучаться». Обстучаться об них и сказать: «Ребят, как вы принимаете решение?» Для этого есть предпринимательские клубы – там проговорить и получить экспертизу. Может быть, даже после того, как сами сделали решение, прийти и сказать: «Давайте вместе посмотрим». Не просто попросить, чтобы сказали «всё хорошо», а найти две-три ошибки или два-три возражения, почему я не должен в этот проект идти.
Андрей Усенко: Примерно то, что мы делаем сейчас. Мне нравится эта фраза, только я говорю не «обстучаться», а «подумать об кого-то». Можно я об тебя подумаю – и ты разговариваешь, и у тебя свои мысли возникают. Максим, есть смысл консультантов подключать?
Максим Воронков: У любой авантюры есть база – это ощущение того самого предпринимателя: идти или не идти, рисковать или не рисковать. Что касается консультантов, они могут выдать крупный доклад, талмуд, расписанный вдоль и поперёк. И малейшее отклонение от этого плана несёт за собой определённые риски.
С учётом нашей ментальности и рынка, на котором работает предприятие, человеческий фактор никто не отменял. Соответственно, всё может пойти далеко не по плану, и все эти дорогостоящие мероприятия в виде подсчётов и планирования могут накрыться медным тазом. Имеет ли смысл, если в принципе наши действия, решения основаны именно на чуйке?
Андрей Усенко: То есть всё-таки ориентируемся на себя?
Максим Воронков: Ориентируемся на себя, потому что в альтернативе мы просто ищем подтверждение за свои же деньги, ищем подтверждение нашей правоты.
Андрей Усенко: И снимаем с себя ответственность.
Максим Воронков: По сути, отчасти да.
Андрей Усенко: Илья, с точки зрения производственника – уже не по финансам, не по цифрам. Есть смысл к кому-нибудь обратиться?
Илья Соколов: Да, считаю, есть смысл обратиться к людям, которые умеют оцифровывать производство, чтобы понимать в цифрах производственные циклы, какие изделия мы производим впустую на склад, какие больше востребованы. В будущем, думаю, с развитием искусственного интеллекта будет востребована интеллектуализация на производстве, когда ИИ будет помогать планировать производство, размещать заказы в снабжении, настраивать сотрудничество, исключая человеческий фактор.
Для самого производства нам важно, чтобы специалисты-консультанты со стороны посмотрели по бережному производству, как у нас всё организовано, настроены ли системы 5С, где ограничения, где эффективность и возможности. Порой насмотренность внешнего специалиста может помочь. Но это всё будет работать только в том случае, если сам собственник будет участвовать в этом активно, вникать и разбираться. И все производственники поддерживали в этом собственника, понимали, для чего это нужно. В других случаях деятельность консультантов не приведёт к успеху.
Андрей Усенко: Вы согласны, коллеги, насчёт включённости собственника в эти процессы?
Алексей Шаклеин: Это вопрос очень дискуссионный. По идее, да, в зависимости от уровня вопроса. Если уровень высокий, конечно, да. А если какая-то операционная работа, я думаю, главный инженер способен с другим инженером списаться, обменяться мнениями и самостоятельно улучшать процессы. Я считаю, что определённая самодостаточность производственников должна быть.
Китай, Россия или подряд
Андрей Усенко: Мы обсуждаем, что делать с производством: покупать новую линию, и если покупать, то где. Вот очередная развилка: если всё-таки идти в покупку – брать китайскую линию сейчас или смотреть на российского производителя? В том числе с точки зрения некоего патриотического отношения к нашей промышленности. Ваш опыт что говорит? В какую сторону смотреть?
Алексей Шаклеин: Если мы уже идём в ветку приобретения оборудования, я за то, чтобы предприятие развивалось, но при этом, чтобы посчитать деньги. За китайское оборудование цена более-менее адекватная, но я бы предусмотрел риски. Дальше – стоимость владения: сколько нужно будет запасных частей, какие держать, как устроен сервис. Важно посмотреть срок поступления и пусконаладки китайского оборудования. Если мы в ноябре принимаем решение, срок переходит чуть ли не на третий квартал. А обеспечить заказ нужно во втором квартале.
Поэтому я бы в любом случае сейчас проводил аудит производств, чтобы зарезервировать мощности и по аутсорсингу – куда-то переразместить первые заказы. И дальше посчитал, насколько нам необходимо приобретение линии, потому что долговая нагрузка увеличивается. Плюс посчитать, сколько денег мы будем зарабатывать больше.
Максим Воронков: Соглашусь с Алексеем. Сегодня фабричный Китай производит достаточно качественное оборудование, они хорошо добили своё машиностроение. По срокам интереснее, плюс сухопутная граница, нет сложностей с логистикой. И, конечно, цена вопроса.
Однако я бы рассмотрел два сценария. Первый – покупка китайского оборудования, но такого, чтобы специалисты, которые могли бы заниматься наладкой и ремонтом, были квалифицированы именно на территории России – для оперативности. Но параллельно с рассмотрением контракта на приобретение линии вести переговоры с производителями, которые могли бы подстраховать.
Есть второй сценарий. Первый работает, если у нас есть перспектива дальнейшей загрузки после окончания этого контракта. Если её нет, проще и логичнее закрыться аутсорсом за счёт своей маржинальности, пусть даже вполовину. Мы заработаем меньше, зато заработаем, исполним и не понесём репутационных рисков. Хотя бы заработаем на 70% того, что и так обеспечиваем.
Илья Соколов: С точки зрения производственника я бы обратил внимание на несколько вещей. Первое – посмотреть линию технологически визуально: как она работает, что выпускает здесь в России, какой результат. Не только в России, возможно, даже по миру поездить – в тот же Китай можно съездить свободно. Второе – насколько она современная, актуальна следующие 5–7, а может, и 10 лет, чтобы не менялась сама технология. Потому что конкуренты могут через год-два перепрыгнуть и получить более технологичное оборудование. И третий фактор – возможна ли унификация с нашим действующим производством. Не просто построить новый цех, а расширить производство так, чтобы оно было унифицировано, чтобы ограничить количество запчастей и простоев на ремонт и обслуживание.
Максим Воронков: Да, ещё хотел заметить: мы рассматриваем идеальную ситуацию, когда оборудование приходит в срок, без проблем и сразу работает. Давайте не забывать про человеческий фактор и производственный брак.
Андрей Усенко: Коллеги, спасибо. Я с большим интересом выслушал всё, что вы сказали. У этого вопроса, как и у любого на программе «Совет директоров», нет правильного ответа. Важно ориентироваться на то, что чувствуешь внутри, и на то, как работаешь с цифрами.
Но такой расширенный взгляд всегда помогает принять более правильное решение, чем когда ты ориентируешься на него один. Именно для этого мы и собираем совет директоров.
Это один из материалов свежего печатного номера газеты «Бизнес новости в Кирове». Электронная версия номера по этой ссылке.