Федерал на пороге: как выстоять местному бизнесу — «Совет директоров»

Участники «Совета директоров»:

• Юлия Усенко, руководитель группы компаний «We2We group» (роль – бренд и клиентский опыт)

• Александр Журавлёв, генеральный директор компании «Печатный знак» (роль – производство и коммерция)

• Алексей Мурин, управляющий компании «Движение-Автомасла» (роль – финансы и антикризисные решения)

• Андрей Усенко, президент Вятской ТПП, ведущий программы (роль собственника компании).

  ---

Цена или сервис

Андрей Усенко: У нас есть кейс. Компания «Северный контур» – региональный B2B-поставщик для ритейла и сферы HoReCa: расходные материалы, печать, упаковка под заказ, доставка день в день. Оборот примерно 400 млн рублей. В ре-гион заходит федеральный оператор в той же нише. Открывает склад, офис продаж и на старте демпингует – минус 15–20% к нашим ценам. Обещает качественный сервис, доступ к федеральным технологиям и компетенциям и уже забрал у нас двух клиентов из ядра базы. Что будем делать?

Юлия, вы отвечаете за бренд и клиентский опыт. Как бы вы рекомендовали нам вести себя на рынке?

Юлия Усенко: Из 12 клиентов два крупных ушли, но остаётся ядро. Я бы порекомендовала сейчас сконцентрироваться на тех, кто с нами. Город не очень большой, сарафанное радио действует, и если эта основа останется с нами, то, может быть, и последующие два вернутся.

Что касается обслуживания, федеральные компании – это в большинстве случаев стандарты и обезличенность: автоответчики, боты. У нас региональная особенность – нам нужен человек, мы к этому привыкли. Поэтому я бы сделала акцент на том, что мы рядом, и более чётко обозначила персональный подход, который мы даём. Мы, например, предоставляем индивидуального менеджера, правим макеты за два часа. У нас сейчас только идёт становление этой истории с личными менеджерами. И, по моим данным, мы не успели с ушедшими клиентами этот вопрос проработать. Если мы проигрываем и по цене, и по скорости доставки, то индивидуальный сервис – это третий фактор, ради которого клиенты готовы остаться с нами.

Я в нашем кейсе не отвечаю за финансы, но не стала бы сегодня делать какие-то акции и подстраиваться под федералов.

Андрей Усенко: Алексей, вы за финансы. Конкуренты ушли в демпинг, мы понимаем, что они могут себе это позволить. Как нам на это реагировать?

Алексей Мурин: Я категорически против ценовых войн, тем более с федеральным гигантом. Если мы будем снижать цены, наши партнёры скажут: «Вы почему раньше так не сделали?». Согласен с Юлей – давайте наращивать сервис, но цены будем, наверное, даже повышать.

У нас за время деятельность накопился ряд моментов, которые можно реализовать для повышения эффективности. При штате в 80 человек есть непрофильные сотрудники. Я уверен, что мы сможем перераспределить финансовые потоки, убрать непрофильные затраты и сосредоточиться на качестве работы с клиентами. Оптимизация и повышение эффективности – это постоянный процесс, но без ущерба для качества.

Андрей Усенко: Александр, по производственным и коммерческим вопросам что скажете?

Александр Журавлёв: Я бы предложил три линии – две внешних и одну внутреннюю. Не совсем согласен, что нужно цены повышать. Думаю, мы не сможем сейчас на этой волне повысить цены. Нам нужны экстренные шаги: мы уже проспали, раз двух клиентов забрали.

Первая внешняя линия – нужно срочно связаться со всеми клиентами: и с теми, кто с нами, и с теми, кто ушёл. Здесь нужна помощь Юлии, чтобы донести ценность компании более точно. Вторая внешняя линия – нам нужно срочно изучить возможности федерала: что и где он делает, какие у него слабые стороны. Свои мы знаем, а его, видимо, нет, раз он легко забрал у нас двух клиентов. И внутренняя работа – нужно посмотреть у каждого клиента ассортимент и нашу маржинальность. Клиенты все по-разному воспримут ситуацию. Самые легкоподдающиеся двое уже есть, остальные наверняка в обработке. Кто на каких мотивах держится, мы пока не знаем, и это надо выяснить.

Андрей Усенко: Вопрос цены у них в любом случае присутствует.

Александр Журавлёв: Полностью, мне кажется, ценовых войн нам не избежать. Какие-то позиции, где у нас маржинальность высокая, возможно, придётся чуть уступить, чтобы сохранить клиентов. А те, где мы не можем уступить либо у нас сильная позиция по предложению, нужно отстаивать и, может быть, чуть повышать, чтобы сохранить доходность компании в целом. Федералы – это опт. Чтобы продавать с той же маржой, нам нужно снижать себестоимость. Ассортиментный анализ поможет сделать так, чтобы мы могли снижать себестоимость на производстве и, сохраняя или снижая цену, не убирать маржинальность. Если запускать более крупными партиями, сокращать подготовку, мы себестоимость снизим. Даже уступив в цене, сохраним маржинальность. Федералам нельзя давать закрепиться.

Андрей Усенко: На какой период мы входим в эту ситуацию? К каким потерям надо быть готовыми и есть ли красная линия, за которую мы не должны заходить?

Алексей Мурин: Я думаю, полгода как минимум. Любая федеральная компания, когда заходит на новый рынок, относится к нему иначе, чем после определённого периода. Ценовая политика на старте корректируется. Но нам точно не нужно с ними сражаться – они могут предлагать продукты в полцены. Это не война, это изучение друг друга. Потери будут. Я думаю, процентов 30 выручки мы потеряем. Красная линия – точка безубыточности. Мы должны в первую очередь закрывать переменные затраты.

---

Производство и ниша

Андрей Усенко: Александр, с точки зрения производства. Один мой знакомый предприниматель сказал: «А почему бы тебе не подумать об уходе в нишевую историю, в которой у тебя будет повышенная экспертиза? Ты всё равно весь ассортимент федералов не закроешь. Сконцентрируйся на чём-нибудь, например, на печати с вырубкой». Это перспективный путь или тупиковый?

Александр Журавлёв: На самом деле путь перспективный. Я, собственно, об этом и говорил, когда предлагал сделать детальный анализ ассортимента. У федералов есть складская программа, которую нам не победить по цене – они делают на больший рынок, и себестоимость у них ниже. Возможно, от этих продуктов нам придётся отказаться. А есть наши местные позиции, которые дают индивидуальность клиентам. Федералы их не смогут сделать, потому что это нужно именно для местных брендов. Вопрос скорости, удобства и качества – вот что должно склонить клиентов остаться с нами. И здесь мы по цене сможем подвинуться вверх, отыгрывая цену за счёт ценности. Федералы не смогут дать оперативность местным по брендированной продукции.

Алексей Мурин: Я хочу Александра поддержать. Нам необязательно гнаться за сохранением выручки. Важно гнаться за сохранением прибыли. Если мы при меньших объёмах заработаем те же деньги, то останемся при своих. Сократим ассортимент, выберем то, в чём мы сильны, поднимем цену и добавим сервисную составляющую – тогда нам и не нужно будет столько людей.

---

Маркетинг и деньги

Андрей Усенко: Коллеги, хочу обсудить с вами непростой конфликт внутри компании. Отдел маркетинга и сбыта настаивает на увеличении бюджета. Они говорят: нам надо себя продвигать, индивидуальная работа с клиентами этого требует. Финансовый руководитель говорит: два клиента ушли, денег стало меньше, какое тут увеличение? Вы независимые директора, у вас есть своё мнение. Что посоветуете? Резать косты, адаптируясь к ситуации, или пытаться сыграть на опережение?

Юлия Усенко: Я бы в любом случае посмотрела в сторону костов. 80 человек в компании достаточно, мы хорошо жили без федерального входа. Стоит реально, вручную посмотреть затраты, особенно на офисных сотрудников и обслуживающий персонал. После этого я бы посмотрела, можем ли мы на существующих затратах организовать усиление сервиса. Например, у нас есть менеджеры в отделе доставки – можно перепрофилировать их на индивидуальную работу, не раздувая штат.

Алексей Мурин: Я вижу решение только в комплексном подходе. Нужно посмотреть изменение линейки, сокращение производственных и непроизводственных затрат, и в то же время усиление маркетинга и сервисной составляющей. Разложить на одном листе бумаги и составить чёткий план.

Юлия Усенко: Нам будет сложно конкурировать с федералами по маркетингу.

Александр Журавлёв: У нас более узкая ниша, не розница. Здесь работает другой подход.

---

Управленческий взгляд

Андрей Усенко: В такой ситуации может оказаться каждый. Сейчас практически нет уникальных ниш, где ты гарантированно избавлен от того, что федерал не попытается тебя подвинуть. Вот здесь уже не с точки зрения финансов, маркетинга и производства, а с точки зрения вас как полноценных руководителей: на что смотреть и что оценивать?

Алексей Мурин: Любой кризис, неважно, чем он вызван, – это время возможностей. Он заставляет задуматься и взглянуть пошире. Не надо смотреть только в свои существующие реалии, искать возможности сокращения затрат, демпинга и прочего. Нужно посмотреть, нет ли чего-то, что я не видел до появления конкурента.

Юлия Усенко: Я всегда начинаю с цифр: смотрю, где мы теряем, что можно увеличить. Это даёт определённый профит, после можно делать выводы. И нужно обязательно разговаривать с клиентами, спрашивать, что случилось. Особенно с теми, кто ушёл. Может быть, это вообще какая-то мелочь, например, не сработались с новым менеджером, а мы потеряли клиента.

Александр Журавлёв: Если федерал заходит на рынок, в котором я работаю, это подтверждает, что рынок есть. Надо посмотреть, что привлекло федерала, – это то, что ни в коем случае нельзя потерять, а надо сохранить. Есть ядро, есть спутники, которые в основном живут за счёт ядра. Но в моей отрасли комбинация бывает уникальная, и спутники терять тоже нельзя: возможно, именно они помогут сохранить ядро. Сначала нужно понять, на что нацелились федералы, какие у них ресурсы и возможности, в чем они сильнее меня.

---

Команда и психология

Андрей Усенко: Теперь о другом – о психологии. Что собственнику сказать команде? Людям, часть которых собираемся сократить или с которыми пойдем разговаривать к ключевым клиентам?

Алексей Мурин: Пришло время перемен. Выживет тот, кто сумеет перестроиться. Поэтому если мы хотим сохранить компанию, нужно будет чем-то жертвовать. Говорить нужно только честно и объяснять ситуацию.

Андрей Усенко: Юля, а сразу говорим? Или когда уже просчитаемся? Сказать, что сложные времена и будут изменения? Или подождать, пока мы штатку не поправим и не выйдем, как в американских фильмах, с фразой: «Каждый второй уволен»?

Юлия Усенко: Говорить надо в любом случае сразу, после того как есть решение и понимание собственника. И цифры тоже нужно называть. Мы иногда скрываем их от сотрудников, не все любят об этом говорить, а нужно прямо показывать на цифрах, почему принимаются те или иные решения.

Александр Журавлёв: В компании 80 человек, это разные люди по своим ролям. Считаю, что разговаривать с ними нужно по-разному. Есть те, кого нужно успокоить и настроить на более эффективную работу. А есть те, кого это не затронет до тех пор, пока не исчезнут заказы в производстве. Говорить нужно обязательно, но с разным акцентом.

Сейчас надо мобилизовать тех, кто касается клиента. Причём это не только продавцы. Это и тот, кто грузит машину, и водитель. Нужно, чтобы клиенту было приятно не просто позвонить в офис, но и когда он забирает заказ, чтобы было чисто, без пыли и мусора. Эти мелкие факторы необходимо донести до сотрудников. У отдела продаж своя мобилизация – им нужно честно сказать: «Ребята, у нас хотят кусок забрать. Вы на нём живёте». Тем, кто в цехах, у них, может, еще нет информации. Поэтому надо разделить, с кем разговаривать и что доносить.

Андрей Усенко: То есть не общее собрание?

Александр Журавлёв: Нет. Общее собрание в этой ситуации будет выглядеть как паника.

Андрей Усенко: А мы можем выиграть? Может, через год федерал скажет: «Тяжёлый рынок, я пошёл отсюда».

Алексей Мурин: Конечно, можем. Верим на 100%.

Андрей Усенко: А что для этого нужно сделать?

Алексей Мурин: Верить. Уметь изменяться, уметь двигаться. Движение – жизнь.

Юлия Усенко: И делать, причем оперативно.

Александр Журавлёв: Слаженно работать. Это хорошее стимулирование к развитию. От собственника бизнеса зависит очень большая часть успеха в этой битве. Вспомните, когда к нам заходили федералы. В итоге свои остались. От собранности владельца многое зависит.

Юлия Усенко: Мы точно выиграем!

Алексей Мурин: Любая трудная ситуация активирует мозговую деятельность. Уверен, что в процессе этих противостояний, если мы не расслабимся и будем быстро двигаться, появится какой-то новый продукт, возможно, даже новый бизнес. Тогда мы не просто выстоим, но и поднимемся на новый уровень.

Андрей Усенко: Вы сами руководители и создатели своих компаний, и я заметил одну важную вещь. Вы патриоты. Что первым выдаёт ИИ в качестве рекомендации? Оцените продажу бизнеса. Первое, что должен сказать независимый директор на заседании: «А давайте посчитаем, и, может быть, мы компанию продадим». Ни один из вас такого варианта не предложил. Поэтому будем бороться.

---

---

Подготовила Юлия Усинская. Фото: Жанна Юркина.

Это один из материалов свежего еженедельного номера газеты «Бизнес новости в Кирове». Электронная версия газеты — по этой ссылке.

«Свой человек» дороже суперскиллов»