Тупик партнёрства: как двум собственникам поделить один бизнес?

09.10.2026 18:45:50 127 0

Один хочет расти и брать кредит. Второй устал и готов продать долю. Два владельца компании 20 лет вели бизнес вместе и зашли в тупик. Что делать: выкупать, продавать или договариваться? Независимые собственники бизнеса в очередном выпуске авторской программы Андрея Усенко «Совет директоров» на радио «Киров Град» искали выход из корпоративного конфликта. Подробности – в материале «Бизнес новостей».

Участники «Совета директоров»:

► Андрей Потапов, директор компании НТЦ «ПИК» (роль – власть и люди)

► Павел Шихалеев, директор АО Спецзастройщик «АРСО» (роль – финансы)

► Андрей Алтынбеков, директор компании «Инжиниринговый альянс» (роль – стратегия)

► Андрей Усенко, президент Вятской ТПП, ведущий программы (роль собственника компании)

Два пилота одного самолёта

Андрей Усенко: Наш кейс – компания, которая производит и поставляет комплектующие и упаковку для B2B-сегмента. Мы с партнером два собственника, вместе работаем почти 20 лет, у каждого по 50% долей. Оба до сих пор в операционке: у одного один блок, у другого другой. Всегда договаривались, но сейчас в ступоре. Один из нас настаивает на росте: уже есть договорённость с крупным заказчиком о новых поставках с Нового года, под это нужно нарастить объёмы. С банком уже договорился о финансировании под хорошие условия. А партнёр против нового долга, хочет спокойнее жить, получать дивиденды с текущего бизнеса. И я узнал, что он прорабатывал вопрос продажи своей доли. Банк ждёт ответа, клиент ждёт ответа, команда чувствует, что на верхах что-то не то. Андрей, вы отвечаете за людей. Что думаете?

Андрей Потапов: Два собственника, длительный срок совместной деятельности. Вы пилоты одного самолёта – первый и второй. Ведёте этот лайнер вместе. Вопрос – куда. Если один из пилотов устал и хочет отдохнуть, его, скорее всего, надо менять. Он должен выйти, и условия должны обсуждаться совместно. Нужно договориться о дорожной карте выхода – в короткую или в длинную. Скорее всего, судя по финансовому положению компании и возможностям для роста, в длинную. Поэтому надо вступать в диалог и договариваться с партнёром.

Андрей Усенко: Красивая аналогия про пилотов. Я вот не очень понял, куда ему выйти надо?

Андрей Потапов: Сейчас надо приземлиться, остановиться, и кто-то должен выйти, чтобы полететь дальше.

Стратегия и риски

Андрей Усенко: Андрей, у вас стратегия.

Андрей Алтынбеков: В техзадании сказано, что полгода стратегические решения блокируются. Значит, диалог либо ведётся и не находит решения, либо не ведётся вовсе. Поэтому обязательно участие независимого эксперта, которому доверяют оба собственника. Наверняка в цепочке производства есть партнёры, влияющие на бизнес. Нужно собрать их мнения. И поставить во главу угла стратегический вопрос: сможем ли нарастить объём без нового кредита, другими способами, например, маркетингом? Я так понимаю, у второго собственника основной триггер – именно кредит.

Андрей Усенко: Поясню: наращивание объёма вызвано желанием действующего клиента увеличить закупки. Либо мы говорим «да, увеличиваем производство» и привлекаем кредит, либо говорим «нет» – и он уходит искать объём на рынке, а потом, может быть, уйдёт совсем. А это 17–18% нашей выручки.

Андрей Алтынбеков: Второй собственник, который блокирует стратегическое направление, опасается предпринимательских рисков. Можно направить усилия путем независимой оценки: сохранить двухуровневую власть и собственность двух бизнесменов через убеждение и мнение независимой стороны. Если за эти полгода все способы испробованы, то, наверное, речь действительно о выходе.

Андрей Усенко: Андрей, какие риски? Что видите с точки зрения компании и сферы, за которую вы отвечаете?

Андрей Потапов: Второй собственник отвечал за производство, финансы и закупки. Риск в том, что этот блок надо кому-то передавать, при передаче власти он так или иначе просядет. Я бы посмотрел, есть ли возможность изнутри компании кого-то дотянуть до этих компетенций. Может быть, без стратегических ориентиров, но чтобы люди вели операционную деятельность. А стратегию уже оставить на собственниках. Привлекать со стороны – здорово, но в производстве это иногда очень долгий вход в должность. На каждом есть свои нюансы, в том числе не задокументированные.

Павел Шихалеев: У многих крупных федеральных компаний акционеры меняются каждый день – добавляются, выходят. Компании продолжают функционировать, и никто не знает, кому принадлежат все 100% акций. Так должно быть и здесь. Компания имеет хороший объём на рынке, имя, репутацию. Корпоративный конфликт или диалог о выходе одного из участников ни в коем случае не должен быть отражён. Собственникам нужно договориться заранее: это наши человеческие расчёты, а компания – это компания. Только тогда можно правильно организовать процессы, заменить роль выходящего учредителя и сохранить позитивное мнение клиентов.

Финансы: «Уходя, уходи»

Павел Шихалеев: Если смотреть со стороны финансов, я бы ассоциировал эту ситуацию с пословицей: «Уходя, уходи». Очевидно, это та точка, в которой решение должно быть принято. Исходя из задач, которые стоят перед компанией, нет промежуточного решения, которое позволит партнёру остаться на каких-то условиях и продолжить развитие.

Здесь нужно чётко понимать финансовую сторону: за счёт каких средств будет осуществлён выкуп доли. Либо за ваши личные средства, без привлечения средств компании. Либо из накопленных в компании средств – вы направите их из оборота и выплатите партнёру. Либо решите привлечь нового инвестора, который выкупит долю, разделит ваши взгляды и, возможно, будет инвестировать дальше в перспективную компанию. Она, судя по оборотам и выручке, в нашей экономической ситуации достаточно хорошо движется вперёд.

Вопрос номер один – за счёт каких средств. Когда он будет решён, надо определиться с механизмом: как партнёр получит эти деньги, уже уйдя от влияния на стратегические решения. Я бы советовал пожать руки, зафиксировать всё на бумаге: стратегия компании переходит в новую модель, которую вы видите. А финансовые вопросы – прямые выплаты, налоговые нагрузки – вы уже решаете между собой.

Андрей Усенко: Коллеги, правильно ли я понял, что вы все склоняетесь к тому, что это точка раздела? Надо расходиться, раз возникла такая ситуация?

Павел Шихалеев: Я бы сказал, что это не раздел, а именно разделение собственников. У людей совершенно разные векторы на жизнь, на их отношения в бизнесе. Это видно из ситуации. Из жизненного опыта могу сказать, что несколько раз проходил подобные истории в разных направлениях бизнеса. Единственный залог успеха – это красивый развод.

Андрей Усенко: Задам вопрос с лёгкой провокацией. Вы тоже каждый собственник компании: создавали её, болеете за нее, живёте ею. Мы говорим о том, что внутренние решения не должны касаться предприятия. Насколько реально представить, что ты должен принять решение: я мешаю компании развиваться и расти. Как проживается эта сложная история?

Андрей Потапов: Я прекрасно понимаю, что в моей компании есть люди, которые по некоторым направлениям более компетентны, чем я. Открыто говорю, люди об этом знают. Для меня это не проблема.

Андрей Усенко: Но это с точки зрения текущих процессов. А сказать себе: «Всё, я должен уйти, чтобы компания жила и развивалась дальше»?

Андрей Потапов: Пока не дошёл до этого момента.

Павел Шихалеев: В данной ситуации, когда компания работает длительный период, и учредители участвуют в прямом управлении, я вижу две модели. Первая – с запросом на спокойную, лайтовую самоорганизацию и потребление. Когда два учредителя договариваются: ставят исполнительного директора, сами в совете директоров выполняют консультативную функцию, получают дивиденды, компания развивается. Идеальная модель, но она никогда не работает.

Есть вторая история. Один говорит другому: «Ты хочешь развиваться, компания должна развиваться, я не возражаю. Но у меня курс на жизнь немножко другой, может быть, даже альтернативные ценности». Тогда два варианта: отойти от прямого управления, но остаться в компании, либо искать вариант продажи доли и зафиксировать прибыль.

Но если ты как второй соучредитель осуществляешь прямое управление компа-нией, ты должен получать за это из моей доли какую-то сумму за год, назовём это зарплата. Я сижу дома с детьми, хожу на рыбалку, а ты работаешь в поте лица. Пусть при 50 на 50 это будет 10% от чистой прибыли за твою работу, за операционку. Посчитали прибыль, заработали – ты забираешь 10%, остальное делим пополам. Вполне рациональное решение: оно мотивирует тебя развивать компанию и работать. Вы не в конфликте, потому что удовлетворены обе стороны. А вторым этапом уже без проблем можно решить вопрос продажи доли.

Андрей Алтынбеков: Могу сказать за себя: я стопроцентный собственник и даже не думаю об этом. Ты должен болеть бизнесом 24 на 7. Не представляю, что придётся уходить. Даже не буду сейчас моделировать.

Индикаторы и поиск управляющего

Андрей Усенко: У каждого собственника есть индикаторы – у кого-то дашборды, у кого-то ключевые показатели. Когда идёшь в попытку договориться с партнёром, какие параметры надо обсуждать? Цифровые, финансовые, производительность?

Павел Шихалеев: Во-первых, чёткая система учёта и понимание, кому она доверяется на уровне главного бухгалтера. К кому этот человек аффилирован из собственников. Не бывает, что к двум – это так не работает. Значит, второй должен это принять и доверять.

Тот, кто понимает, что он не отвечает за цифры, а только анализирует, должен получать данные от того, кто управляет и отвечает за цифры. Мне принесли цифры, и я должен понимать, что это априори достоверные данные. Если будет момент недоверия, не получится ничего.

Дальше – структурирование финансовых блоков: человеку раз в квартал, в полгода или в год приносят сводные цифры, он примерно видит, что должен получить. Определяет, например, что сейчас нет смысла инвестировать, можно получить дивиденды. Но человек должен быть уверен, что получает чистую, нормальную для себя прибыль, и не думать, что внутри компании есть тёмные стороны, что он чего-то недополучил.

Андрей Потапов: Я добавлю: иногда люди принимают правильное решение, основываясь на неправильных данных. Это часто встречается на практике.

Павел Шихалеев: Многие просто не умеют считать, я так понимаю, и потом идут неверным курсом.

Андрей Усенко: А если представить, что не договорились? Испробовали всё, никак не получается. Насколько вероятен вариант, что нанимают независимого управляющего?

Андрей Потапов: За шесть месяцев найти человека, погрузить его в операционку и предоставить все данные… Я бы не стал.

Павел Шихалеев: Полностью независимого, которому обе стороны будут максимально доверять, на практике я не встречал.

Андрей Усенко: То есть только договариваться?

Павел Шихалеев: Думаю, да. Тот, кто выходит, заинтересован быстрее закрыть вопрос – может быть, на менее выгодных для себя условиях.

Андрей Усенко: А если покупатель доли скажет: «Беру только целиком»? Напомню, вы независимые директора, ваше решение должно соответствовать интересам компании, а не моим.

Павел Шихалеев: Если ты не можешь выкупить сам и вынужден привлечь стороннего инвестора, понимая, что такие условия ставятся, я думаю, это рационально рассмотреть. У любого вопроса есть цена. Может быть, это прекрасные иллюзии счастливой будущей жизни и вам понравится на пенсии.

Андрей Алтынбеков: При принятии решений о сохранении компании я бы посмотрел на количество сотрудников, которые стоят за спиной. Это серьёзное предприятие, не пять и не десять человек. И стоит подумать о них, об их судьбах. Либо совсем загробить бизнес, либо сохранить эти судьбы трудящихся – 95 человек. Это большое предприятие.

Андрей Усенко: А насколько часто подобные ситуации имеют место в бизнесе? Что говорит ваш многолетний опыт – не только в ваших компаниях, а в бизнес-среде вообще?

Андрей Потапов: Основная проблема, с которой сталкиваются собственники, – это смена поколений, выгорание одного из них. На моей практике это достаточно часто происходит. Порядка тридцати лет – и дальше идёт выгорание.

Павел Шихалеев: Я много находился и в ситуации одного представителя, и в роли другого. Могу сказать: есть два типа предпринимателей. Первый – для кого предприятие – это дело всей жизни. Им сложно расставаться, сложно оценивать выход.

Второй тип – кто каждый бизнес оценивает как проект. У вас бизнес только в том случае, если его можно продать. Я эту позицию полностью разделяю, с ней жить легче. Кто-то не может морально поменять место жительства и живёт всю жизнь в одной квартире. Я так не могу: мне нужно жить, развиваться. Может, когда-нибудь захочу к морю переехать, взгляды поменяются. Это нормальное развитие. Также и любая компания, в которой человек прожил определённый период, – он видит своё будущее немного в другом. Надо просто уметь по-джентльменски, по-красивому, рационально закончить эту историю.

Андрей Алтынбеков: Возвращаемся к 95 сотрудникам. Наверняка среди них есть потенциальная кандидатура. Может, кто-то из сотрудников готов стать соучредителем и поддержать ваши идеи. У меня в практике были такие ситуации: тот, кто выгорает, зондирует продажу доли, а человек уже погружён в производство.

Как не попасть в тупик

Андрей Усенко: Коллеги, попрошу каждого коротко сформулировать: что надо сделать, чтобы избежать такой ситуации?

Андрей Потапов: В первую очередь все собственники должны понимать: рано или поздно время придёт. Даже тот, кто остаётся и захочет всё выкупить, у него тоже придёт время. Просто надо морально подготовиться.

Павел Шихалеев: Самый верный способ – понимать друг друга, понимать взаимные жизненные интересы. Нельзя смотреть негативно на того, кто хочет развиваться, и на того, кто предпочитает в этот момент жизни выйти. У каждого абсолютно обоснованная позиция. Исходя из неё нужно принять решение, которое будет не во вред компании и не во вред людям. Отбросить любые эмоции и прийти к варианту, при котором, как говорится, и овцы целы, и волки сыты.

Андрей Усенко: Как застраховаться от этого на будущее?

Павел Шихалеев: Считаю, это надо думать на начальном этапе, с кем ты делаешь бизнес. Я много раз сталкивался: приходит человек и говорит, что готов выкупить долю, войти в бизнес. Отвечаю: нет, извини, даже если это выгодно финансово, с тобой я работать не смогу. Любой предприниматель, директор, особенно с опытом, – это прежде всего психолог, он должен это понимать. Не каждую женщину ты сделаешь своей женой – будешь очень долго копаться и разбираться. Здесь точно так же нужно подходить к вопросу – в надежде, что проживёшь долгую и счастливую совместную жизнь.

Андрей Алтынбеков: Выйти из этой ситуации помогут только переговоры, нужно как можно чаще общаться. Бывает, корпоративные конфликты переходят в письменный обмен письмами – люди перестают разговаривать. Здесь только общение и помощь действительно независимой третьей стороны, которая взглянет на конфликт со стороны. Порой её взгляд бывает абсолютно верным.

Андрей Усенко: Спасибо, коллеги. Вывод для меня такой. Если ты 20 лет занимался бизнесом и вкладывался в него – надо продолжать любить его, ценить и пытаться максимум сохранить. Не бросать. Второе – договариваться. И здесь мне нравится аналогия Павла: может быть, надо изначально закладывать что-то вроде брачного контракта. Это вопрос корпоративной культуры и в компании, и в бизнесе в целом.

Подготовила Юлия Усинская. Фото: Жанна Юркина.
Это один из материалов свежего еженедельного номера газеты «Бизнес новости в Кирове». Электронная версия газеты по этой ссылке.