«Традиционный ресторан мертв», или Почему общепит теряет деньги
21.01.2022 12:26:07
4135
0
Привычные посетителям кафе и рестораны ежегодно теряют прибыль, и дело не в качестве блюд и сервисе, считает столичный маркетолог и бизнес-консультант Ирина Авруцкая.
Автор книги о ресторанном бизнесе, куратор курса школы Аркадия Новикова, совладелец сети ресторанов Pastateca. Проектов у Ирины Авруцкой множество. Своим опытом эксперт в области общепита поделилась с представителями бизнес-сообщества на прошедшей недавно конференции для рестораторов в центре «Мой бизнес».
Бизнес, которого нет
«Ресторанного бизнеса не существует», – с такого, на первый взгляд, шокирующего заявления начала свое выступление Ирина Авруцкая.
«Это не бизнес никакой. Как вы думаете почему?
Есть бизнесы достаточно самостоятельные, например производство. Мы понимаем, что можно производить продукты питания, машины и это совершенно самостоятельная сфера. Она нужна покупателю, создает ценность для индустрии и для производителя тоже является вполне самостоятельным бизнесом, который, возможно, от чего- то зависит, но не так глобально.
Ресторанный бизнес – это бизнес промежуточный, он крайне зависим от других индустрий.
Модель традиционного ресторана умерла и эти два тезиса взаимосвязаны. Почему так произошло? Например, в США, ресторанный бизнес – это бизнес недвижимости.
По большому счету ресторан как бизнес-единица возникла как способ дистрибуции еды. Тот же Макдональдс, например, на 50% связан с индустрией еды. Это бизнес, производящий еду на квадратных метрах и зарабатывающий на продаже франшизы. Макдональдс не продает еду, он продает бизнес-модель переработки еды на квадратных метрах.
В последние годы, если вы с одним и тем же рестораном продолжаете жить, то, может быть, выручка у него не сильно падает, но маржинальность бизнеса снижается каждый год. И ничего с этим не сделаешь, это не ваша проблема, это проблема отмирания бизнес-модели традиционного ресторана.
Сasual dining (средние демократичные рестораны) каждый год, лет 15 уже теряют и теряют. Эта тенденция не закончится, и что бы ни делали крупные сети, этот формат ресторана просто умер. Он не нужен рынку, он не нужен как раньше потребителю, и он не имеет уже на сегодняшний день экономики».
Простые подсчеты
«Все то, от чего зависит ресторан и его существование, растет в цене непропорционально возможному росту чека. Аренда растет, продукты растут. Самая большая инфляция в персонале, в фонде оплаты труда (далее – ФОТ) самая большая инфляция. У многих на 50-60% ФОТ вырос и людей нет. Во всем мире такая ситуация.
Да, пандемия имеет место, но если бы не было пандемии, все равно бы это случилось рано или поздно. Определенные социальные тенденции к этому вели.
По последним оценкам на 20% выросла сырьевая себестоимость. Она не будет расти медленнее. Скорее всего, 2022 год нас шокирует инфляцией. В США уже зафиксировали рекордную за последние 30 или 50 лет инфляцию – 6,4%.
Естественно, учитывая этот рост, если построить финансовую проекцию, через 3-4 года доход упадет в ноль. Даже если сейчас плюс, все равно будет ноль. Потому что больше чем на 8-10 % в год поднимать цены практически никому не удается. Для этого нужно делать хороший ребрендинг, перекраивать ресторан – и это еще в случае, если в городе есть эта аудитория. А, может, в городе нет аудитории, которая может выдерживать ценник на 15% выше...»
Национальные особенности
«Попробуем разобраться что такое бизнес-модель ресторана США и почему это не ресторанный бизнес.
М- это условный Макональдс, фаст-фуд.
Разве в формуле мы видим операционную прибыль? Её вообще нет. Может ли большая сеть фаст-фуда несколько лет существовать без операционной прибыли? Легко! Операционная прибыль может и быть, но все равно рынок фаст-фуда играет в капитализацию. Он играет в фондовый рынок и манипулирует своей возможностью давить на поставщиков и достигать каких-то новых условий и маневрировать квадратными метрами. А мы играем в прибыль.
Когда 40% рынка играет в капитализацию и может позволить себе топовые арендные места, большую рекламу, может позволить себе нанимать кадры мирового уровня, они играют в капитализацию, они не играют в операционную прибыль здесь и сейчас.
У них другая математика, потому что условную франшизу «Бургер Кинг», если у них хорошая экономика, можно продать следующему инвестору с большим мультипликатором. А если не очень хорошая – с маленьким, но они все равно ликвидны. Потому что это франшиза «Бургер кинг». Это все равно бизнес, который можно перепродать.
Мы в неконкурентных условиях.
Если посмотрим, как устроен рынок на ближнем Востоке, увидим интересную картину.
Цепочка начинается с нефтекачки. Как вы знаете, на ближнем Востоке бизнес поделен между кланами и каждый клан принимает свой капитал, как правило, от какого-то ресурса. Вначале это нефть, потом учреждение собственного банка. Потом на базе собственного банка учреждается собственный инвестиционный фонд, и те деньги, которые из нефти или другого ресурса были получены, превращаются в следующую формулу:
Строится недвижимость, это могут быть гостиницы, торговые центры, бизнес центры и тд. Эту недвижимость помножим на брендовую франшизу. Для управления берется международная управляющая компания, в торговых центра появляются международные бренды.
Не обязательно операционную прибыль получать, можно делать квадратные метры за счет своего присутствия дороже.
Представьте, торговый центр на 10 тысяч квадратных метров, населенный местными брендами? Или международными брендами? Какой из этих торговых центров будет дороже?
Когда речь идет о десятках миллионов долларов, то прибыль на фондовом рынке значительно интересней, чем все, что мы можем получить с «операционки» этого бизнеса».
Стратегия и тактика
«Если говорить о том же «Старбакс», у кофеен, которые хотят окупиться за 1,5-3 года, такой цели нет. У них есть цель с шумом выйти на новый рынок, занять самые выгодные позиции и работать 7-9 лет, дожидаясь прибыли.
Главное, чтобы актив не терял слишком много, а так он в любом случае ценный актив.
Таких компаний брендовых франшиз много, это мультибрендовые операторы. И если один бренд на этой локации не работает, они ставят другой. Локацию удерживают за адекватные арендные ставки надолго.
Конечно, в этих обстоятельствах возникает вопрос: для кого же ресторанный бизнес? кто эти смельчаки? Почему они этим занимаются?
Мы видим, что есть два рычага управления бизнес-моделью.
Есть и другие рычаги – ФОП, например, или скорость, или рычаги, связанные с закупками. Но основные – это еда и управление недвижимостью.
Гиганты, которые работают на рынке, одним из этих рычагов оперируют как своим собственным.
Недвижимость не всегда значит, что вы должны владеть квадратными метрами или построить их. Может быть, это означает что ваша бизнес-модель, формат позволяет вам занимать площадки с очень низкой по сравнению с конкурентами арендной ставкой».
P.S.
При этом модель ресторана будущего, который будет выгодно выделяться на фоне конкурентов и приносить доход, есть. И даже не одна. О концепциях современных ресторанов, которые будут востребованы и актуальны в ближайшие годы – в следующих публикациях по теме.
Бизнес, которого нет
«Ресторанного бизнеса не существует», – с такого, на первый взгляд, шокирующего заявления начала свое выступление Ирина Авруцкая.
«Это не бизнес никакой. Как вы думаете почему?
Есть бизнесы достаточно самостоятельные, например производство. Мы понимаем, что можно производить продукты питания, машины и это совершенно самостоятельная сфера. Она нужна покупателю, создает ценность для индустрии и для производителя тоже является вполне самостоятельным бизнесом, который, возможно, от чего- то зависит, но не так глобально.
Ресторанный бизнес – это бизнес промежуточный, он крайне зависим от других индустрий.
Модель традиционного ресторана умерла и эти два тезиса взаимосвязаны. Почему так произошло? Например, в США, ресторанный бизнес – это бизнес недвижимости.
По большому счету ресторан как бизнес-единица возникла как способ дистрибуции еды. Тот же Макдональдс, например, на 50% связан с индустрией еды. Это бизнес, производящий еду на квадратных метрах и зарабатывающий на продаже франшизы. Макдональдс не продает еду, он продает бизнес-модель переработки еды на квадратных метрах.
В последние годы, если вы с одним и тем же рестораном продолжаете жить, то, может быть, выручка у него не сильно падает, но маржинальность бизнеса снижается каждый год. И ничего с этим не сделаешь, это не ваша проблема, это проблема отмирания бизнес-модели традиционного ресторана.
Сasual dining (средние демократичные рестораны) каждый год, лет 15 уже теряют и теряют. Эта тенденция не закончится, и что бы ни делали крупные сети, этот формат ресторана просто умер. Он не нужен рынку, он не нужен как раньше потребителю, и он не имеет уже на сегодняшний день экономики».
Простые подсчеты
«Все то, от чего зависит ресторан и его существование, растет в цене непропорционально возможному росту чека. Аренда растет, продукты растут. Самая большая инфляция в персонале, в фонде оплаты труда (далее – ФОТ) самая большая инфляция. У многих на 50-60% ФОТ вырос и людей нет. Во всем мире такая ситуация.
Да, пандемия имеет место, но если бы не было пандемии, все равно бы это случилось рано или поздно. Определенные социальные тенденции к этому вели.
По последним оценкам на 20% выросла сырьевая себестоимость. Она не будет расти медленнее. Скорее всего, 2022 год нас шокирует инфляцией. В США уже зафиксировали рекордную за последние 30 или 50 лет инфляцию – 6,4%.
Естественно, учитывая этот рост, если построить финансовую проекцию, через 3-4 года доход упадет в ноль. Даже если сейчас плюс, все равно будет ноль. Потому что больше чем на 8-10 % в год поднимать цены практически никому не удается. Для этого нужно делать хороший ребрендинг, перекраивать ресторан – и это еще в случае, если в городе есть эта аудитория. А, может, в городе нет аудитории, которая может выдерживать ценник на 15% выше...»
Национальные особенности
«Попробуем разобраться что такое бизнес-модель ресторана США и почему это не ресторанный бизнес.
М- это условный Макональдс, фаст-фуд.
Разве в формуле мы видим операционную прибыль? Её вообще нет. Может ли большая сеть фаст-фуда несколько лет существовать без операционной прибыли? Легко! Операционная прибыль может и быть, но все равно рынок фаст-фуда играет в капитализацию. Он играет в фондовый рынок и манипулирует своей возможностью давить на поставщиков и достигать каких-то новых условий и маневрировать квадратными метрами. А мы играем в прибыль.
Когда 40% рынка играет в капитализацию и может позволить себе топовые арендные места, большую рекламу, может позволить себе нанимать кадры мирового уровня, они играют в капитализацию, они не играют в операционную прибыль здесь и сейчас.
У них другая математика, потому что условную франшизу «Бургер Кинг», если у них хорошая экономика, можно продать следующему инвестору с большим мультипликатором. А если не очень хорошая – с маленьким, но они все равно ликвидны. Потому что это франшиза «Бургер кинг». Это все равно бизнес, который можно перепродать.
Мы в неконкурентных условиях.
Если посмотрим, как устроен рынок на ближнем Востоке, увидим интересную картину.
Цепочка начинается с нефтекачки. Как вы знаете, на ближнем Востоке бизнес поделен между кланами и каждый клан принимает свой капитал, как правило, от какого-то ресурса. Вначале это нефть, потом учреждение собственного банка. Потом на базе собственного банка учреждается собственный инвестиционный фонд, и те деньги, которые из нефти или другого ресурса были получены, превращаются в следующую формулу:
Строится недвижимость, это могут быть гостиницы, торговые центры, бизнес центры и тд. Эту недвижимость помножим на брендовую франшизу. Для управления берется международная управляющая компания, в торговых центра появляются международные бренды.
Не обязательно операционную прибыль получать, можно делать квадратные метры за счет своего присутствия дороже.
Представьте, торговый центр на 10 тысяч квадратных метров, населенный местными брендами? Или международными брендами? Какой из этих торговых центров будет дороже?
Когда речь идет о десятках миллионов долларов, то прибыль на фондовом рынке значительно интересней, чем все, что мы можем получить с «операционки» этого бизнеса».
Стратегия и тактика
«Если говорить о том же «Старбакс», у кофеен, которые хотят окупиться за 1,5-3 года, такой цели нет. У них есть цель с шумом выйти на новый рынок, занять самые выгодные позиции и работать 7-9 лет, дожидаясь прибыли.
Главное, чтобы актив не терял слишком много, а так он в любом случае ценный актив.
Таких компаний брендовых франшиз много, это мультибрендовые операторы. И если один бренд на этой локации не работает, они ставят другой. Локацию удерживают за адекватные арендные ставки надолго.
Конечно, в этих обстоятельствах возникает вопрос: для кого же ресторанный бизнес? кто эти смельчаки? Почему они этим занимаются?
Мы видим, что есть два рычага управления бизнес-моделью.
Есть и другие рычаги – ФОП, например, или скорость, или рычаги, связанные с закупками. Но основные – это еда и управление недвижимостью.
Гиганты, которые работают на рынке, одним из этих рычагов оперируют как своим собственным.
Недвижимость не всегда значит, что вы должны владеть квадратными метрами или построить их. Может быть, это означает что ваша бизнес-модель, формат позволяет вам занимать площадки с очень низкой по сравнению с конкурентами арендной ставкой».
P.S.
При этом модель ресторана будущего, который будет выгодно выделяться на фоне конкурентов и приносить доход, есть. И даже не одна. О концепциях современных ресторанов, которые будут востребованы и актуальны в ближайшие годы – в следующих публикациях по теме.