Почему клиенты врут в опросах и как это исправить — психолог

— Клиенты часто врут в опросах не потому, что хотят обмануть компанию. Они просто не считают отношения с ней настолько важными, чтобы тратить силы на честный разбор. На вопрос официанта «Все понравилось?» человек отвечает «Да, спасибо», а через неделю идет в соседнее кафе. Чтобы сказать правду - «музыка слишком громкая, официант разговаривал свысока, а паста своих денег не стоит» - надо вступить в потенциально неприятный разговор. Проще исчезнуть. В психологии это можно рассматривать как избегающее поведение и стремление сохранить социальный комфорт.

Поэтому я довольно скептически отношусь к огромным анкетам удовлетворенности. Представьте автосервис: после ремонта клиенту присылают 18 вопросов. Он ставит везде пятерки, чтобы от него отстали. Полезнее задать один неожиданный вопрос: «Из-за чего вы в следующий раз можете выбрать другой сервис?» Или в интернет-магазине: «Что заставило вас сомневаться перед оплатой?» В стоматологии: «В какой момент вам было наиболее некомфортно?» Такие вопросы вытаскивают конкретный опыт.

Причем спрашивать желательно не только самых лояльных. Самый интересный клиент - исчезнувший. Человек три года стригся у одного мастера и вдруг перестал записываться. Компания обычно его уже не видит, хотя именно у него находится ценнейшая информация.

Я бы периодически проводил «тест бывшего клиента»: менеджер берет 20 ушедших покупателей и пытается восстановить последние три контакта. Например: клиент банка дважды звонил в поддержку, интернет-магазин трижды переносил доставку, фитнес-клуб отменил любимую групповую тренировку. Каждый эпизод кажется мелочью, но вместе получается накопительный эффект раздражения.

Есть и косвенные сигналы. В ресторане человек перестал бронировать стол на выходные и приходит раз в два месяца. У поставщика стройматериалов постоянный заказчик начал брать меньшие партии. В приложении пользователь еще не удалился, но перестал открывать новые функции. У парикмахера увеличился интервал между визитами. Это поведенческая лояльность, и она иногда рассказывает больше, чем анкета с фразой «Я рекомендую компанию друзьям».

Очень многое зависит и от менеджера. Есть «защитник бренда»: на жалобу отвечает «Вообще-то остальные клиенты довольны». После такого человек больше ничего не расскажет. А есть исследовательская позиция: «Правильно понимаю, что проблема не в цене, а в том, что вам трижды пришлось объяснять одно и то же разным сотрудникам?» Клиент чувствует, что его не переубеждают, а пытаются понять.

Еще одна ошибка - собирать обратную связь и ничего заметно не менять. Это формирует выученное недоверие: «Зачем отвечать? Все равно ничего не произойдет». Поэтому хотя бы часть изменений должна возвращаться клиенту в форме: «Вы жаловались на очередь - добавили сотрудника вечером», «Просили маленькую упаковку - она появилась».

Для бизнеса я бы ввел простое упражнение «пустой стул клиента». На совещании рядом с маркетологом, продавцом, продуктовым менеджером и руководителем условно сидит ушедший покупатель. Перед каждым новым решением команда отвечает за него на три вопроса: «Что меня раздражает? Что мне стало сложнее? Почему конкурент сейчас удобнее?» Это заставляет хотя бы ненадолго выйти из корпоративной логики.

Главная ошибка, на мой взгляд, - измерять любовь клиента к компании. Гораздо полезнее изучать момент, когда любовь начала заканчиваться.

Этот материал — продолжение цикла «Мёртвая обратная связь». Если вы готовы поделиться своим опытом по этой теме — пишите и звоните: a.a.belova@mail.ru, 8-912-360-58-89.