Почему молчание клиента опаснее жалобы: как бизнесу услышать правду

— Александра, почему клиенты часто дают формальные ответы в опросах и не говорят о реальных проблемах, а уходят молча, без предупреждения?

— Мне кажется, бизнес до сих пор слишком доверяет цифрам и слишком мало — человеческой психологии. Если клиент поставил компании пять звезд или ответил в анкете «всё понравилось», это еще не означает, что его опыт действительно был положительным. Чаще всего такие ответы говорят лишь о том, что человеку было проще нажать одну кнопку, чем подробно объяснять, что именно его разочаровало.

Есть еще одна весомая причина: большинство клиентов не верят, что их мнение способно что-то изменить. Они уже сталкивались с формальными опросами, автоматическими благодарностями за обратную связь и отсутствием каких-либо изменений после своих комментариев. В такой ситуации гораздо проще отказаться от товара или услуги, чем тратить время на попытку изменить «недружественные» бизнес-процессы.

Я вообще считаю, что самая опасная категория клиентов — не те, кто пишет негативные отзывы, а те, кто перестал что-либо писать. Жалоба — это некое приглашение к диалогу, попытка достучаться (под ней кроются разные мотивы). Молчание чаще всего означает, что человек уже принял решение и просто больше не видит смысла «разговаривать» с компанией.

— Как выстроить сбор обратной связи так, чтобы клиенты были честны и говорили о том, что их действительно беспокоит?

— Самая распространенная ошибка — воспринимать обратную связь как отдельный этап после покупки. На самом деле она начинается гораздо раньше, с того момента, когда клиент понимает, готова ли компания его слушать.

Если человек видит, что его обращения заканчиваются шаблонными ответами, никакая анкета не заставит его быть откровенным. Поэтому я всегда советую сначала создавать культуру открытого диалога, а уже потом внедрять инструменты измерения удовлетворенности.

Не менее важно задавать правильные вопросы. Закрытые анкеты с оценками по пятибалльной шкале удобны для аналитики, но редко помогают понять причины недовольства. Гораздо полезнее спросить клиента, что можно было сделать лучше, какой момент взаимодействия оказался самым неудобным или чего ему не хватило. Именно такие вопросы помогают получить не оценку, а опыт. И не всегда анкета дает возможность по-настоящему услышать человека. Многие отказываются от телефонных опросов, но даже эмоциональный окрас голоса может сказать оператору больше, чем даже десятки писем с проставленными 1-2-3-4-5.

Отдельно стоит проговорить про результат. Если клиент видит, что бизнес что-то меняет по результатам обратной связи, когда бизнес открыто рассказывает, что изменил процесс обслуживания, доработал сервис или пересмотрел правила именно благодаря обращениям клиентов, люди начинают гораздо охотнее делиться своим мнением.

— По каким косвенным признакам можно понять, что компания теряет клиентов, даже если опросы показывают высокий уровень лояльности?

— Я бы вообще не советовала оценивать лояльность исключительно по результатам опросов. Иногда самые тревожные сигналы появляются совсем в других показателях. Например, постоянные клиенты начинают реже пользоваться услугами, сокращается количество повторных покупок, снижается вовлеченность в коммуникацию, люди перестают рекомендовать компанию знакомым или просто исчезают без каких-либо объяснений. По одному критерию судить об общей картине бессмысленно!

В управлении репутацией есть правило: смотреть нужно не только на то, что говорят клиенты, но и на то, что они начали или перестали делать. Если аудитория перестала задавать вопросы (начала молчать), обсуждать продукт (делать, например, посты в социальных сетях) и вступать в диалог, это далеко не всегда означает, что все довольны. Иногда это свидетельствует о потере интереса или доверия, а такие процессы развиваются гораздо незаметнее любого репутационного кризиса.

— Что делать с собранными данными, чтобы они не пылились в отчетах, а превращались в реальные изменения, которые видят клиенты?

— На мой взгляд, главная проблема большинства компаний заключается не в том, что они не умеют собирать обратную связь, а в том, что они не умеют превращать ее в управленческие решения.

Очень часто результаты исследований остаются на уровне красивых презентаций для руководства. Их обсуждают на совещаниях, включают в квартальные отчеты, но клиентский опыт при этом никак не меняется. В такой ситуации сам процесс сбора обратной связи теряет смысл.

Я убеждена, что каждое исследование должно заканчиваться конкретным планом действий. Если клиенты регулярно жалуются на длительное ожидание ответа, необходимо пересматривать работу службы поддержки. Если им неудобно пользоваться сайтом или мобильным приложением, значит, изменения нужны именно там. И не менее важно рассказать об этом самим клиентам. Когда человек видит, что компания действительно услышала его замечание и изменила процесс, доверие к бренду растет гораздо быстрее, чем после любой рекламной кампании.

— Что бы вы посоветовали бизнесу, который хочет научиться слышать своих клиентов по-настоящему?

— Мне кажется, бизнесу пора перестать воспринимать обратную связь как инструмент оценки качества сервиса. На самом деле это инструмент управления компанией.

Сегодня выигрывают не те компании, которые получают самые высокие оценки в анкетах, а те, которые быстрее остальных замечают изменения в поведении своих клиентов (и тут мне хочется упомянуть необходимость интеграции ИИ в процессы для анализа поведения клиентов, но внедрение ИИ в процессы, все же, немного другая история) и готовы оперативно перестраивать процессы.

Поэтому я всегда советую руководителям смотреть на обратную связь значительно шире. Это не только отзывы, обращения и результаты опросов. Это динамика повторных покупок, рекомендации, причины отказов, вопросы, которые чаще всего задают клиенты, и даже темы, которые они перестали обсуждать.