Бизнес из чемоданчика
Как создать медицинский центр с несколькими филиалами, имея на руках только один чемоданчик и поддержку дружной семьи? Ответ на этот вопрос знает Ильяс Нуриев, директор «Клиники Нуриевых».
Он как никто другой ратует за серьезное улучшение демографической ситуации в стране.
- Расскажите о том, как возникла идея организации вашего бизнеса.
- Начало моему делу было положено еще 31 год назад, при Горбачеве. Тогда стали появляться первые кооперативы, индивидуальная трудовая деятельность. И я не от хорошей жизни пришел в предпринимательство: низкая зарплата врача, жена беременна, а тут такая возможность. Первые два года были очень интересными: не было ни налоговой, ни лицензионной. Можно было каждый день работать на новом месте. У меня при себе находился только маленький чемоданчик, в котором было все: микроскоп, перчатки, инструменты и одна тетрадочка, прошнурованная и пронумерованная, куда я записывал все поступления от пациентов (2 рубля — процедура, 3 рубля — консультация).
Тогда пациенты по-другому смотрели на врачей, занимающихся частной практикой: многие не понимали, зачем нужна платная медицина, если можно пойти в государственную поликлинику. Но тогда я уже понял, что нужно работать на недостатках бюджетных организаций здравоохранения, так как оттуда приходило очень много больных с толстенными карточками - историями болезни, которые просили объяснить, что с ними, с их здоровьем. Параллельно со своим бизнесом я работал кадровым урологом одной из бюджетных клиник, где вел регулярные приемы. Мой младший брат пошел по моим стопам и помогал мне.
Потом, в 1991 году, у меня появился автобус, оборудованный под поликлинику, и мы начали активно ездить в сельские районы. В селах тогда денег почти не было, часто приходилось работать по бартерной системе, например, УЗИ всех органов было равнозначно одному гусю. В автобусе было все — стоматологическое кресло, первый аппарат УЗИ, ЭКГ, щелевая лампа, лаборатория. Кроме компьютера «Роботрон – 1715» и матричного принтера, все оборудование было отечественного производства. В 1998 году после кризиса мы совместно с «Росгосстрах Татарстана» начали деятельность по системе добровольного медицинского страхования: 167 врачей, а это несколько бригад, выезжали в 36 районных центра.
В 2000 году расширился круг страховых компаний, и мы начали сотрудничать с крупными предприятиями. Тогда я и заработал деньги, которые потом пошли на приобретение помещения для клиники.
- Открыли вы ее в 2003 году. Каким образом определились со специализацией?
- Когда открылась наша клиника, все в Казани очень хорошо знали нас как врачей-урологов. А где урология, там и гинекология – это взаимодополняющие друг друга направления. В 2004 году у нас случился небольшой кризис, в результате чего нужно было прекратить выездную деятельность. Причина банальна – на тот момент сказалось отсутствие бизнес-образования. После этого я пошел на программу МВА, став магистром делового администрирования. Дело в том, что многие руководители имеют медицинское, но не имеют бизнес-образования. И если раньше рынок такие ошибки прощал, то теперь в условиях все нарастающей конкуренции этого допускать нельзя.
- Насколько известно, ваша клиника – яркий пример семейного бизнеса. Это вам помогает?
- Да, со мной работает мой брат – врач-репродуктолог, главный врач «Клиники Нуриевых», сестра – бухгалтер, что очень важно, жена – врач-гинеколог и два сына - врачи гинекологи-хирурги. И мы отлично справляемся. Но на самом деле сделать семейный бизнес успешным получается не у всех. В этом вопросе очень много ловушек и подводных камней. В связи с этим я разработал специальную программу по ведению семейного бизнеса, с которой меня пригласили преподавать на курсы МВА. Поэтому к моей основной деятельности теперь прибавилась и преподавательская.
- Как сейчас идет развитие клиник?
- Когда ушла выездная деятельность, мы начали искать свободные ниши и нашли одну из них в области репродуктологии. Раньше в каждом регионе был свой центр планирования семьи. Но у нас в Казани, например, его мощности были намного меньше по сравнению с реальной емкостью рынка. Сначала в клинике появились вспомогательные репродуктивные технологии, потом встал вопрос о ведении беременности, а позже возникла и тема генетики (чтобы потенциальные проблемы родителей можно было выявить еще до оплодотворения).
С 2004-2005 годов в Казани началась активная реконструкция города: стали появляться новые дороги, развязки, и это привело к бесконечным ремонтным работам. В связи с этим был закрыт ряд мостов, и в городе случился транспортный коллапс: наши клиенты не могли к нам приехать. Чтобы их удержать, в 2010 году мы открыли филиал клиники уже на арендованных площадях. Именно он дал нам тот опыт, который используем сейчас при организации других филиалов: изменилась организационная структура, появилось понятие «управляющая компания», произошли изменения в программном обеспечении – мы полностью перешли на единую медицинскую информационную систему (электронные медицинские карты). Сейчас у нас шесть клиник: в Ижевске, Набережных Челнах, Кирове и три клиники в Казани.
- А для чего нужны были филиалы — таким большим оказался поток пациентов из других городов?
- Да, 5-6 лет назад больше половины пациентов начало приезжать из-за пределов Татарстана. Многим приходилось ждать, и время ожидания достигало до полугода. Мы стали изучать потоки этих клиентов, и «нарисовалось» три больших направления, в том числе северное: Киров, Сыктывкар и Ухта.
- Как вы создавали филиалы, специалистов находили на местах?
- Да. Но для того, чтобы подготовить нужных нам врачей, мы по полгода обучали их в Казани — снимали служебную квартиру, платили что-то вроде стипендии. Так мы делаем и сейчас. Поэтому открытие новой клиники - это не просто новое помещение и оборудование, это подготовка персонала. Каждый сотрудник у нас обязан владеть английским языком — от этого зависит степень его квалификации и уровень зарплаты. У нас есть специальная группа экспертов, которая всегда держит руку на пульсе в отношении всех новых направлений. Кроме того, мы вместе с другими частными клиниками, входящими в СРО, объединяемся и приглашаем к себе мировых звезд в области эмбриологии, репродуктологии и т.д., перенимая таким образом их опыт. Все в наших клиниках обязаны обучаться, этим достигается гибкость и конкурентоспособность бизнеса.
- Сейчас вы довольны результатами нашей кировской клиники?
- Конечно, потому что она выполняет все внутренние стандарты и достигает заявленной результативности лечения.
- В дальнейшем вы планируете открывать новые филиалы?
- Все будет зависеть от требований рынка. Сейчас в каждом регионе и городе появляются клиники ЭКО. Но есть и существенные проблемы для дальнейшего развития этой сферы: демографическая обстановка (25-летних женщин все меньше, все чаще рожают те, кому за 35), снижение покупательской способности населения (тарифы растут, зарплаты уменьшаются, люди беднеют), государство планомерно увеличивает количество квот по ЭКО.
- Но государство обычно не очень спешит с реализацией подобной политики.
- В данном случае оно все делает быстро. Кроме того, снижение покупательской способности заставляет женщин терять время и ждать. Раньше, когда у них были деньги, они воспользовались бы коммерческой услугой по ЭКО. Поэтому можно говорить о том, что рынок коммерческой репродуктологии сегодня не на подъеме, а скорее стагнирует. В связи с этим открывать новую клинику в этом направлении, наверное, было бы неправильно.
- При этом частных клиник за последние годы стало очень много. То есть на рынке серьезная конкуренция?
- Дело не в количестве клиник, а в мощности каждой из них. В Москве, например, недавно закрылось очень много слабых компаний. В них работали всего один-два врача, их владельцы не вкладывались в новое оборудование, поэтому они и сошли с дистанции.
- В одном из ваших интервью вы говорили, что в Россию заходят и серьезные иностранные инвесторы. Они составляют вам конкуренцию?
- В Татарстане такие уже есть. Они открывают частные медицинские центры, но в последние годы наметился рост и российских инвестиций: уже строятся несколько многоэтажных медицинских центров. Но большой медицинский центр требует очень больших ресурсов и оказывается в итоге менее устойчивым в отличие от мелких, которые могут себе позволить быстро перестроиться, ориентироваться на потребителя. Небольшие клиники в силу своей гибкости будут всегда эффективнее удовлетворять запросы населения.
При этом сейчас государственные клиники начинают наращивать объемы оказания платных услуг населению. Это нужно им для выживания. То есть частные клиники сегодня конкурируют не только с другими частными клиниками, но и с бюджетными организациями.
- А многие врачи даже ставятся перед выбором: либо работать в частной клинике, либо в государственной. Насколько это оправдано, на ваш взгляд?
- Это обоснованное требование. Поставьте себя на место главврача бюджетной организации: пациент приходит сначала к ним, а потом врач переводит его на платные услуги не этой же поликлиники, а в частную клинику, которая, например, находится недалеко. И так происходит регулярно. Поэтому, пользуясь административным ресурсом, главный врач ставит вопрос ребром. Хотя с юридической точки зрения любой специалист имеет право вести прием в другом месте в свободное от работы время. Идет жесткая борьба за клиентскую базу. Я считаю, что совместитель всегда занимает промежуточное положение между двумя работодателями, и никто из них в итоге не получает идеального сотрудника. И как врач я понимаю, что любой врач с удовольствием работал бы в одном месте, если бы оно обеспечивало ему достойную зарплату.
- Как работают ваши специалисты?
- Из 400 с лишним человек у нас только восемь совместителей. Это отдельные виды профессий, представители которых не требуются нам на целый рабочий день. Вообще мы запрещаем работать по совместительству где-либо без нашего согласия. При этом стараемся делать так, чтобы и зарплата у наших врачей была выше рыночной.
- Вы работаете и по системе ОМС, насколько это вам выгодно и интересно?
- Мы работаем по ней уже четыре года, но пока большой радости от этого не получили. Главный момент – тариф ОМС не предусматривает получение прибыли. Если клиника будет работать только по ОМС, уже завтра она не сможет называться частной клиникой, потому что такие затраты, как оборудование, обучение персонала, стоимость помещения, не закладываются в стоимость. То есть по сути мы занимаемся благотворительностью. Пока мы, честно говоря, думаем, продолжать это или нет.
- Выросло ли за последнее время, на ваш взгляд, качество государственной медицины?
- Как бюджетная организация может улучшить свой сервис, если у руководителя нет вспомогательных служб – специалистов-маркетологов, менеджеров по качеству и т.д. Основное время государственное учреждение уделяет осваиванию бюджетных средств по ОМС, а не потребностям пациента. Хороший сервис – это постоянная «работа над собой» персонала и выполнение стандартов.
- Менталитет самого пациента сильно изменился за последнее время?
- Менталитет меняется, да. Пациент ценит себя, требует большего внимания. Он видит разные клиники, сравнивает их. По крайней мере, взгляд его не замыливается. И тут возникает вопрос: а насколько мы успеваем за ним?
- В нынешних экономических условиях вы бы решились по новой с нуля открыть частную клинику?
- Мы уже в этом году открыли новую клинику, так как имеется команда профессионалов, учебный центр, служба логистики, финансы и т.д. С нуля тоже сегодня можно создать свою клинику — я же когда-то начинал деятельность с чемоданчиком. Тем более сейчас для меня это не просто бизнес, а дело всей жизни — наши клиники помогают семьям обзавестись детьми. Раз я сам появился на свет, почему бы не помочь родиться другим? В семье обязательно должны быть дети.
Беседовала Елена Окатьева
lena.okatieva@yandex.ru
Досье. Ильяс Рафаилович Нуриев, директор «Клиника Нуриевых»
Дата и место рождения: 6 апреля 1960 года, г. Елабуга.
Образование: Казанский государственный медицинский институт.
Карьера: с 1983 г. - медбрат урологического отделения казанской поликлиники №6;
с 1985 г. - врач-уролог казанской поликлиники №18;
с 1987 - частная практика;
с 1998 года - совместно с ДСОАО «Росгосстрах-Татарстан» занимается реализацией работы по систематическому оказанию медицинских услуг в рамках добровольного медицинского страхования по районам Татарстана;
в 2001 году реализует проект «Метод конвейерного медосмотра с использованием мобильной локальной компьютерной сети на ноутбуках». В рамках проекта обследовано свыше 11 тысяч человек по программе «Здоровье мужчин». С 2003 года директор «Клиника Нуриевых».
Увлечения: игра на баяне.
Любимая кухня: национальное татарское блюдо «перемяч».
Любимая музыка: любая.
Девиз: Веселее! Это еще не самый черный день.
Мнение автора:
- Ильяс Нуриев из тех людей, рассказ которого хочется долго и внимательно слушать. Умно, с юмором и неиссякаемым оптимизмом он поведает вам о том, как начинал свой бизнес и во что его превратил. И после этого вам непременно захочется к нему в гости, пообщаться с его дружной семьей, отведать вкуснейшую татарскую кухню. И я уверена, что все ожидания будут оправданы.