Сержанты бизнеса

«Рабочие всех»

 

Как показывает практика, такие управленцы не всегда готовы к выполнению своих функций. О причинах, последствиях и способах изменения ситуации на «круглом столе» рассказал предприниматель, консультант, член совета директоров ЗАО «Фарфор Вербилок» Игорь Дудник (г. Москва).

К линейным менеджерам относятся те, кто непосредственно руководит основной частью работников предприятия, - начальник цеха, руководитель группы, заведующая магазином, бригадир и т. д. У них нет промежуточных руководителей, линейные менеджеры один на один остаются с рабочими и организуют выполенние планов высшего руководства. Делают так, как их научили.

Этот сегмент руководителей Дудник сравнил с сержантами. И объяснил причины:

 

- Во-первых, сержант сам должен уметь эксплуатировать вооружение, которым вооружены его подчиненные. Во-вторых, должен уметь обучать своих подчиненных хорошему владению оружием и правильному ведению боя. В-третьих, - еще и воодушевлять своих людей и вести их за собой. Линейный менеджер должен уметь руководить сотрудниками, обучать их и выполнять работы, которые делают его подчиненные.

 

Причины неэффективности

 

Предприниматель назвал пять основных проблем линейных менеджеров (условно назвав их мастерами). Первая - недостаточное понимание цели: чаще всего им дают поручение, задание, но не говорят, что хотят получить в результате. Вторая - низкий уровень управленческих знаний. Линейные менеджеры часто не могут поставить задачу, чтобы подчиненные однозначно ее понимали, не умеют грамотно правильно организовать контроль. Третья - недостаточный уровень самостоятельности. Им не дают «летать» и самостоятельно принимать решения. Четвертая - нестабильная лояльность. Как пояснил спикер, мастера «одной ногой стоят в лодке руководства компании, другой - в лодке сотрудника, а эти лодки не плывут в одном направлении». Как показывают опросы среди самих линейных менеджеров, процентов 70% из них не хотят быть руководителями. Пятая - старшие руководители для линейных далеко не всегда являются образцом, в результате чего часто усваиваются не совсем верные навыки управления или усваиваются неверные.

 

- Тогда решения приходится принимать ТОП-менеджерам. Схема такая: у мастера возникает проблема, он задает вопрос вышестоящему руководителю, тот — руководству компании. Руководство компании принимает решение и транслирует его нижестоящему руководителю. Тот, как понял, доносит до мастера, мастер — до рабочих. В результате все искажено. Такая ситуация управления будет до тех пор, пока существуют проблемы линейного менеджера. - подчеркну выступающий.

 

 Учить работать

 

Есть понятие готовности сотрудника к выполнению задачи. Состоит из двух компонентов. Первый — готовность и способности выполнить задачу, проще говоря, знания, умения и опыт. Часто мастеров лишают возможности применить свой опыт, принимая за него решения. В такой ситуации его знания и умения становятся неэффективны. Второй компонент - настрой человека, его желание и уверенность в своих силах.

 

- Когда мастеру два раза дали по рукам и сказали: не спрашивая — не лезь, мы получаем человека несамостоятельного. Ему все равно, что хочет высшее руководство. Скажут - сделает, не скажут, - нет, - рассказал об управленческих ошибках спикер.

Он еще раз подчеркнул: основная функция линейного управления — умение поставить задачу, организовать ее выполнение, воодушевить и замотивировать сотрудников и работать с командой. Как это делать — тоже многие не знают.

 

- Исходя из этого, необходимо обучать мастеров, чтобы они умели реализовать свои функции. Не зависимо где - в государственной структуре (там есть свои руководители подразделений) или на производстве, - подчеркнул Игорь Дудник.

 

 

Мнение:

 

Елена Кувшинова, директор ООО «Азимут»:  

 

У нас областной фонд поддержки малого и среднего предпринимательства организует очень много обучающих семинаров. В разные годы на это направление выделялись значительные средства. Я подметила — на эти учебы приходят директора. Судя по тому, что сказано, на эти учебы целесообразно отправлять линейных менеджеров. То, что рассказывают нам (руководителям), теоретически мы итак понимаем. Этим инструмент нужно затачиваться на работу специалистов в разных отраслях. Это будет эффективно.

 

Вопрос из зала

 

Алексей Чупраков, директор компании «ВикРус»:

 

Вы сказали о необходимости обучения — все правильно. С другой стороны, если мастер будет обладать более высокой компетенцией, то, конкретно в малом бизнесе мастер уходит и организует свой бизнес. Это потеря на 90%. Как с этим бороться?

 

Игорь Дудник:

Я такой же практик, как и вы. До недавнего времени был директором завода, поэтому понимаю вопрос. Все сотрудники, которые на вас работают, не вечны. Эффективная работа сотрудника — 2,5-3 года (мы проводили исследования и на своем заводе, и на других предприятиях), после этого эффективность начинает снижаться. Можно за счет ряда мер срок «приподнять» и дотянуть до 5-7 лет, когда сотрудник будет эффективен.

Но вы должны понимать, особенно сейчас, когда приходит поколение Y. У них совершенно иной менталитет, иной подход ко всем этим вопросам. Они работают до тех пор, пока интересно. Перестанет быть интересно — уйдут от вас, вне зависимости от того, будете их учить или нет.

Лучше 2,5 года поработать с высоко подготовленным человеком, который сможет подготовить себе смену и сможет многое сделать для предприятия, чем 5 лет работать с человеком, который ничего не будет делать, за него все будете решать вы и просто платить ему деньги.

 

Юлия Усинская

mail@bnkirov.ru